Подпишитесь на рассылку новостей и получите в подарок мою книгу

email: marsel.ziganshin@gmail.com​​

  • Black Vkontakte Icon
  • Black Facebook Icon
  • Black Instagram Icon
  • tg

Если не удалось найти письмо, проверьте папку «Спам»

Контакты

Новая цель

31.08.2017

Я одновременно читаю по три, четыре книги, но не все из них дочитываю. Часто все становится понятно уже с первых глав или в книге нет оригинальных идей. Читать попросту скучно. Но в этой книге я встретил много полезных мыслей.

 

Это книга-задача, книга, где не получится лениво погрузиться в чтение. В ней нужно принимать решения вместе с героями и включать голову, чтобы спасти компанию. О первой «Цели» я писал здесь, «Новая цель» оказалась не хуже. Перед прочтением этой статьи советую вам прочитать эту. Книга показывает, как объединить «шесть сигм», «теорию ограничений» и знаменитое бережливое производство. Особенно я рекомендую ее прочитать операционным управленцем, которые ежедневно сталкиваются с решением сложных задач в компании.

 

Я постарался разложить книгу по полочкам, чтобы даже такой вариант прочтения смог принести вам пользу. Эта книга – руководство к повышению прибыльности без дополнительных инвестиций и расширения штата.

 

 Итак, мы отправляемся на вымышленный завод Hi-T, мирового лидера в производстве уникальных и высокоточных композитных материалов. Там только назначили нового временного исполнительного директора Эми, стройную русоволосую женщину чуть за сорок, которая до этого была вице-президентом по маркетингу и продажам и никогда раньше не управляла операционной деятельностью. С компанией в придачу ей дали Уэйна Риза, гуру бережливого производства. Вместе они должны были внедрить революционные принципы в работу компании и вывести ее на рост прибыли. Иначе Эми потеряет свое место.

 

Уже при первой встрече Уэйн начинает восторженно рассказывать Эми о шести сигмах и 5 S, о потерях и времени такта (если что-то из этих понятий вам не знакомо, в конце статьи и я сделал маленький бережливый словарик. Отмотайте статью и возвращайтесь назад).

 

Уэйн возглавляет корпоративную программу Lean Six Sigma, или LSS. Его цель – сократить потери во всей компании и повысить ценность продукции для потребителей. Как прилежный ученик, он хорошо знает теорию и мечтает, чтобы завод работал чисто и идеально, «как по учебнику». Прежде чем приступить к делу, Уэйн разворачивает бурную подготовительную деятельность. Он изучает каждый этап работы завода, создает огромные карты исследований, проводит много ознакомительных встреч и даже организовывает сотрудникам тренинги в других городах. В итоге работники стали часто брать частные самолеты и оставаться на лекции в счет переработок. Одни тренинги обошлись компании в десятки тысяч долларов на каждого сотрудника.

 

Эми наблюдала за происходящим со стороны. Она полностью доверяла опыту Уэйна и его знаниям, все что требовалось от нее – давать всем его действиям зеленый свет и вовремя финансировать.

 

Все этапы производства, вплоть до каждого шага сотрудника, Уэйн разделил на добавляющие и не добавляющие ценность. Процессов, приносящих потери, было очень много, целый простор для внедрения бережливого производства. Уэйн расставил среди них приоритеты и, наконец, спустя месяцы подготовок был дан старт внедрению LSS. Уэйн трудился не покладая рук, начала расти производительность и сокращаться потери.

 

Когда Эми восторженно рассказывала отцу о внедрении новой программы, он сразу смекнул, что не все так гладко в LSS, и задал хороший вопрос дочери: «Неясно, как вы собираетесь извлекать деньжата из муда».

 

И правда, как? Например, Уэйн сэкономил время сотрудников на наладочных работах с 8 до 4 минут. Со стороны кажется, что это хороший результат, времени стало в два раза больше. Но это совсем не значит, что теперь завод отгружает в два раза больше продукции. Или он сократил сотрудников бутылочного горлышка. По идее это сокращение ФОТ, но на деле эти сотрудники просто перешли в другие отделы. Внедрил 5 S – на заводе стало чуточку лучше, но и до этого было не грязно. А некоторые его решения и вовсе вредили заводу. Например, переналадка оборудования. Чтобы машина не простаивала, Уэйн решил делать ее переналадку под каждый заказ. И все бы хорошо, но переналадка длится два часа, а экономится порой не больше часа.

 

Ни одно из этих изменений, даже положительное, не ведет к увеличению главной метрики любого бизнеса – прибыли. У Эми тикают часы, ей срочно нужны хорошие показатели, чтобы ее оставили на должности. Хотя еще в начале книги Уэйн говорит ей: «У нас пока что не было проектов, в которых основной акцент делался бы на реальной экономии. Но я нутром чую, что если мы сделаем все правильно и будем стремиться к совершенству, у нас не возникнет проблем в достижении целей, связанных с ростом».

 

Главная идея Уэйна – приблизить работу завода к времени такта, сделать его сбалансированным. Это значит, что время работников, оборудование и запасы должны соответствовать спросу со стороны потребителей. А все материалы должны поступать точно в срок, когда они нужны на следующем этапе. Расходы, потери, ожидания в таком случае сводятся до минимума.

 

В компании работает Мерфи Магуаейер, он руководит заводом. Он хороший начальник, ходит в гемба, знает всех сотрудников по именам. Когда-то он прочитал «Цель» (ссылка) и успешно внедрил принципы теории ограничений на своем участке завода. Он нашел узкое горлышко системы и строил все процессы в соответствии с его работой. Помня опыт героев книги, он не пытался загружать завод по максимуму, потому что знал: ничего, кроме незавершенного производства и потерь это не принесет. Поэтому многие сотрудники время от времени слонялись без дела, простаивали машины. Уэйна это выводило из себя: он считал это выброшенными на ветер деньгами. Мерфи сразу понял, что жизнь – это не учебник, и создать идеальную ситуацию на заводе сложно, на отладку системы уйдут десятилетия.

 

Мерфи опасался, что LSS превратится из средства в самоцель. Сбалансированную линию Уэйна он считал красивой теорией, которая может жить только на бумаге. Реальный мир не плоский. Например, спрос не может быть постоянной величиной, он меняется волнообразно. И сбои в работе машин тоже вылезают внезапно, как кроты из нор, никогда не угадаешь, где на этот раз. Различия подходов заключались и в других вопросах:

 Эми всецело поддерживает Уэйна, но вдруг обнаруживает – рост производительности не сопровождается ростом прибыли. Она срочно встречается с Уэйном и просит объяснений, но «совсем скоро..», «я уверен», «дайте нам еще немного времени» заглушают ее сомнения. Но спустя год от начала работы она получает отчет и видит ужасающие цифры – падение прибыли, рост незавершенного производства, опоздание отгрузок, отказы клиентов. Все то, что LSS должно было улучшить, оно усугубило в разы. У нее перед глазами со свистом проносится карьера руководителя. Но сдаваться рано, Эми решает взять все в свои руки.

 

 

В субботу она собирает основных сотрудников у себя дома. Накануне она еле выпросила у начальника еще 3 месяца испытательного срока и сейчас висела на волоске от увольнения. В ходе горячих обсуждений собравшиеся сформулировали все проблемы компании и составили из них причинно-следственную связь, чтобы докопаться до их источника. Оказалось, что темп сбоев задавала сбалансированная линия Уэйна, каждое отклонение в ней уменьшало производительность. Мерфи оказался прав: бежать от ограничений, или бутылочных горлышек, нет смысла, идеальной системы все равно не будет. Если исправить одно бутылочное горлышко, появится другое. Работать над снижением потерь в рамках LSS нужно в рамках узких мест.

 

Эта ситуация показала, что теорию ограничений и LSS можно совместить в зависимости от нужд завода. Бережливое производство и шесть сигм устраняют потери и увеличивают скорость работы – поток двигается быстрее, а расходы уменьшаются. А теория ограничений показывает, на каких аспектах улучшений необходимо сконцентрироваться для того, чтобы они оказывали влияние. Вместо того, чтобы улучшать все и сразу и отказываться от любых потерь, как хотел Уэйн, они решили применять идеи бережливого производства и шести сигм так, чтобы они повышали выпуск по всей компании и вели к росту бизнеса.

 

После совещания первым делом бутылочное горлышко признали системным ограничением и начали синхронизировать всю работу в соответствии с его деятельностью. Система стала надежной и предсказуемой.

 

Вот еще ряд изменений:

 

Благодаря этим и другим мерам Эми оказалась спасена, завод давал небывалую прибыль. Кстати, на протяжении всего романа успевает развернуться не одна семейная драма, а в конце книги Эми и вовсе выходит замуж. Но это вы уже другая история, о которой вы можете прочитать на досуге.

 

Вместо заключения: клиентам и высшему руководству не интересно, что происходит у вас на заводе. Их не волнует бережливое производство, шесть сигм и 5S. Их интересует только конечный результат, и то, что на него влияет – качество продукции, короткие сроки поставок, гибкость и аналогичные вещи. Внедряя новые методы, не делайте их самоцелью и не беритесь улучшать все и сразу. Здесь нужно включать голову и проявлять гибкость. Совмещайте разные методы и смело тестируйте их, чтобы прийти к лучшему из возможных результатов.

 

Словарик:

 

LSS – Lean Six Sigma. Объединение бережливого производства и шести сигм.

 

Шесть сигм – программа уменьшения дефектов, ошибок и любых отклонений.

 

Бережливое производство – это метод создания ценности для потребителей с помощью продуктов и услуг, которые производятся с минимальными потерями, оптимальной скоростью и в точном соответствии с требованиями рынка.

 

5 S – организация рабочего места, при которой все инструменты находятся в зоне досягаемости, а оборудование поддерживается в рабочем состоянии.

 

Муда – все, что съедает время, деньги, ресурсы, материалы и не создает ценности для потребителя. Это мусор, очереди, ошибки.

 

Время такта – время, необходимое для производства продукта, разделенное на количество единиц продукта, которое нужно произвести.

 

Теория ограничений – теория, согласно которой в каждой системе есть ограничение. От умения найти его и правильно им управлять зависит эффективность всей компании.

 

Подписывайтесь на мой Telegram-канал: @marsel_ziganshin

 

Like
Please reload

9 секретов успешного партнерства с франчайзи

21.03.2019

Открываем франшизу на примере двух разных бизнесов

21.02.2019

Как создать франшизу

19.02.2019

Как изменится бизнес-модель «Бизон Пиццы»

11.01.2019

Коммуникации в компаниях: почему важно общаться просто и понятно

28.08.2018

1/6
Please reload