Подпишитесь на рассылку новостей и получите в подарок мою книгу

email: marsel.ziganshin@gmail.com​​

  • Black Vkontakte Icon
  • Black Facebook Icon
  • Black Instagram Icon
  • tg

Если не удалось найти письмо, проверьте папку «Спам»

Контакты

ЛЕГО: фокус на кирпичик

16.07.2017

История ЛЕГО началась в 1932 году, когда плотник Оле Кирк Кристиансен начал делать первые деревянные игрушки для детей. Спустя год появилось и название фирмы, сформированное из слов «leg godt», что с датского переводится как «играйте хорошо». Скрепляющиеся кирпичики показались Кристиансену тем, что должно развивать детей в игре, открывая им безграничный простор для творчества.

 

 

Почти вся история ЛЕГО – это история успеха: роста продаж и запуска отличных продуктов. Во многом этому способствовало грамотное управление сына основателя компании – Готфрида. Он знал: чтобы добиться успеха, компания должна сконцентрировать свои силы на чем-то одном. Именно умение ставить фокус позволило принять ему непростое решение: отказаться от выпуска деревянных игрушек, занимавших 90 % ассортимента фирмы и сфокусироваться на создании игровой системы, которая впоследствии втянула в себя миллионы людей. Сузив фокус, компания только выиграла. Дизайнеры ЛЕГО теперь прикладывали все силы на изучение возможностей пластикового конструктора, не рассеивая свое внимание на другие материалы. Ограничения шли фирме только на пользу: ее свободу творчества и открытость инновациям лишь направляли в нужное русло парой значимых ограничений: игрушки должны состоять из кирпичиков и вписываться в Систему Игры. Для достижения единообразия кирпичики могли иметь ограниченное количество цветов и форм. Это позволило компании выпускать один прибыльный продукт за другим, при этом не выходя за рамки Системы игры, которую уже так полюбили покупатели. Все выпущенные наборы имели одинаковые крепления кирпичиков, и поэтому один набор можно было без труда дополнять другим. Готфрид лично контролировал, чтобы соблюдались все ограничения: в течение 20-и лет он проверял кирпичики на цвета и форму, говоря новаторским отклонениям от них  чаще «нет», чем «да». Он лично утверждал каждый элемент и следил за тем, что новые продукты соответствовали заданному фокусу. И это делало компанию только успешней. Так, универсальный набор ЛЕГО, выпущенный в 1977 году, имел всего несколько десятков форм и 7 цветов, но именно благодаря этой простоте имел рекордные продажи.

 

Ограничения, которые ставил Готфрид, только расширяли простор для работы дизайнеров. Они мыслили в рамках четко выстроенных границ, тем самым направляя все свое творчество на самое важное. В итоге, все выпускаемые комплекты ЛЕГО, несмотря на различия в тематике, были частью одних и тех же ограниченных наборных форм.

 

Фокус ЛЕГО на кирпичике фактически превратил компанию в фирму, производящую монопродукт. Это было рискованно, с одной стороны, и давало огромные преимущества, с другой. Сын Готфрида Кьелль Кирк продолжил мыслить в рамках ограничений и сделал введение, которое заметно упростило выбор продукции покупателям. Весь ассортимент ЛЕГО он разделил на три категории: 1) конструктор для детей младшего возраста; 2) основной набор; 3) на игрушки других типов, вроде украшений для девочек. Именно в это время, в 90-е годы, ЛЕГО достигла пика своего успеха – она расширилась до сорока пяти компаний, располагающихся на шести континентах, с девятью тысячами сотрудников.

 

Такой компанию мы знаем и сейчас – сильной и успешной, обожаемой своими многочисленными фанатами. Но так было не всегда. Был промежуток в истории компании, когда она чуть не оказалась вне игры. Причиной этому стало отсутствие ограничений и фокуса.

 

Все началось в 1990-е годы. Тогда интерес детей все больше стала захватывать цифровая реальность. Видеоигры стали стремительно вытеснять конструкторы ЛЕГО из детских предпочтений. Перед компанией встала очень серьезная проблема: как остаться интересными для маленьких мальчиков, которые больше не хотят строить? Все громче компании пророчили уход с рынка из-за ее морального устаревания. Кирпичик казался данью прошлого, которой пора уступить место новым играм вроде Xbox, предлагающим детям новый уровень возможностей. Но ЛЕГО сдаваться не собиралась.

 

Вместо того, чтобы уйти с рынка, в компании решили, что нужно к нему приспособиться. Для этого они сильно расширили ассортимент продукции в надежде на то, что хотя бы один из новых наборов станет новым хитом и поднимет продажи до прежнего уровня. За четыре года (с 1994 по 1998) число выпущенных игрушек выросло в три раза. Каждый набор был попыткой вернуть интерес публики, но чем больше выпускалось игрушек, тем оглушительней был провал и ярче понимание, что компания идет в неверном направлении. К 1998 году убытки ЛЕГО по ее же расчетом составили 48 миллионов долларов. Для компании, которая привыкла быть успешной и востребованной, такой провал был неожиданным. Фирму надо было срочно спасать, на кону стояло все. Компании как никогда нужна была верная стратегия действий.

 

Чтобы добиться успеха, в ЛЕГО решили работать сразу во многих направлениях. Дети больше не хотят собирать конструктор? ЛЕГО упростила его до минимума, чтобы конструирование свелось к минимуму. Дети любят виртуальную реальность? Компания перенесла игру в их гаджеты. (Для этого была проделана огромная работа: оцифрованы все детали и создан реалистичный ЛЕГО-город). Мало связи с потенциальными покупателями? Было решено запустить LUGNET.com – сайт, который объединит всех поклонников ЛЕГО со всего мира. А для особых фанатов создали программу LEGO MovieMaker, в которой можно моделировать свои ЛЕГО-наборы в виде виртуальных трехмерных кирпичиков, самые удачные из которых выпускались в свет.

 

 

Кроме того, были открыты фирменные магазины в разных странах, создано ТВ-шоу, выпущены диски и видеоигры, созданы тематические парки в разных странах и издано немало книг, журналов и фильмов.

 

В ЛЕГО делали все, чтобы не потонуть. Но это больше походило на барахтанья утопающего. Компания прилагала массу усилий, чтобы нащупать свой спасительный круг. И поэтому было открыто слишком много рынков, в каждом из которых нужно было бороться за успех.

 

В 2003 году из-за такой масштабной расфокусировка компания буквально начала разрушаться. Она делала ставки слишком на многие направления, не ставя фокус на чем-то конкретном. Она делала все, что было возможно, рассчитывая, что хотя бы в одном из направлений к ней придет успех, который неминуемо приходил раньше.

 

Она действительно стала открыта инновациям. ЛЕГО собрала лучших дизайнеров для своих наборов и дала им полную свободу. В итоге поток инноваций стал неконтролируемым и несогласованным с реальной необходимость рынка. Несмотря на совместную работу большого количества талантливых людей, ничего стоящего так и не было выпущено.

 

Росла выручка, но не прибыль. Многие из продуктов были убыточными изначально из-за дороговизны изготовления, однако на это никто не обращал внимания, и они все равно появлялись на полках магазинов.

 

Компания прикладывала столько усилий для своего спасения, а в итоге лишь усугубляла положение. Стало ясно, что причина упадка не в плохой экономической ситуации в стране (падал доллар) и не в новых линейках игрушек. Нужно менять сам подход к управлению.

 

У ЛЕГО была смелость меняться и открывать новые рынки, но у нее не было главного – фокуса, без которого сложно достичь успеха. Было приложено множество сил на все направления, и при этом не хватило фокусировки, чтобы сделать выигрышным хотя бы одно из них. Боясь потерять еще больше прибыли, они действовали быстро и не всегда обдуманно. «Стоя не горящей платформе» (как говорил один из сотрудников компании об этой ситуации), они кинулись бежать с нее сразу во все стороны, не дав своему пути направление, и поэтому прибежали в никуда – в еще большие убытки и разочарование в глазах клиентов. Они так и не смогли вернуть интерес детей, ушедших в гаджеты, но и потеряли интерес бывших поклонников из-за радикальных изменений, рушащих саму Систему игры из-за ее чрезмерного упрощения.

 

Чтобы выжить, компания сделала единственно правильную вещь: вместо того, чтобы создавать новую стратегию работы, она вернулась в прошлое, чтобы понять, куда движется компания и что именно так любили в ней покупатели раньше.

 

Оле, Готфрид и Кирк Кристиансенам, заложившие основы системе ЛЕГО, знали, что успех компании держится на кирпичике и его системе сборки. И что только сконцентрировавшись на ограниченном, небольшом числе разработок можно прийти к прибыльным инновациям. ЛЕГО же пыталась идти сразу множеством дорог, тогда как еще давно ее же основатель намеренно отказался от большого ассортимента товара, поставив фокус на основной детали – пластмассовом кирпичике. Это позволило ему сконцентрировать всю творческую силу только на нем и сделать его за счет этого прибыльной и интересной для потребителя игрушкой. Так же и с разделением продукции на отдельные линейки.

 

 

Но когда компания решила бросить силы сразу на множество направлений, она в итоге не смогла получить хороший, качественный продукт, отвечающий запросам самых требовательных покупателей – 9-и летних детей. Качественно управлять таким количеством инноваций было просто невозможно. Чтобы исправить допущенные ошибки, в ЛЕГО предприняли ряд мер. Во-первых, проанализировав отчеты, выявили убыточные линейки игрушек и отказались от их выпуска. В итоге ассортимент был урезан на 30 %. Во-вторых компания отказалась от открытия новых запланированных 300 фирменных магазинов. В-третьих – перестала развивать ЛЕГО-парки и компьютерные игры.

 

Также была посчитана доходность, которая должна быть у каждого нового продукта, чтобы он был запущен. Этой цифрой стало 13,5 %. Появление четкой цифры давало ограничение, которое отсеивало нежизнеспособыне варианты. Разработчики сразу могли оценивать продукты, они стали ближе к рынку, к покупателям, к реальному положению дел. И они начали работать в рамках необходимой прибыли, в новом заданном направлении, ведущем к возрождению компании. Таким образом команда поставила фокус на исключительно прибыльных инновациях.

 

У разработчиков появились и другие ограничения – по количеству элементов и цветовой гамме. До этого, чтобы привлечь внимание детей, дизайнеры не считались с цифрами. Выпускались продукты, требующие ряд новых деталей – лодки, двери, руки и др. В цветовой гамме тоже не было никаких ограничений – цвет мог распадаться на едва заметные полутона. При этом каждая новая деталь, каждый нестандартный элемент вел к удорожанию набора и уменьшению прибыли. Из-за этого в 90-е годы при стабильных продажах доходы только падали. Причем почти все новые элементы в наборах использовались всего один раз. Дошло даже до того, что дизайнеры в одном из наборов выпустили игрушки со своими лицами.

 

В 2004 году фирма решилась еще на одно ограничение – ограничение затрат на производство продукции. Для этого команду перед началом работ знакомили со стоимостью выпуска набора, чтобы сотрудники знали, за какой денежный предел им нельзя выходить. В 90-х же годах свобода была даже в этом – разрешено было игнорировать предел прибыльности. Это и привело к появлению множества дополнительных элементов, ведущих к удорожанию линии. Компания поставила идеи над прибылью, чтобы найти нового игрушечного героя, который завоюют сердца маленьких клиентов. И прогадала.

 

Когда набор элементов стал ограниченным, как это ни странно, это только поспособствовало росту хороших идей. Ограничения дали определенность, направления для творческого потенциала. Кнудсторп так сформулировал эту закономерность: «Инновации процветают в ограниченном пространстве. Чем меньше, тем больше».

 

Разработчики стали видеть цену своих решений, они вернулись в реальность и стали работать на прибыль. Так, постепенно, ЛЕГО удалось улучшить свое положение дел и снова стать прибыльной компанией, от которой не отмахиваются ритейлеры. Именно это позволило ей остаться на плаву и стать такой, какой мы знаем её сегодня – будоражащей умы и призывающей к творчеству.

 

История ЛЕГО – очень хороший пример, показывающий, как жизненно важно для компании сфокусироваться на чем-то одном и иметь дисциплину. В противном случае даже сильная команда сотрудников может пустить фирму по миру, если у нее не будет четкого направления и ограничений. Безграничное количество возможностей лишь кажется предшественником великих идей, на деле же это не самый продуктивный подход, который может для компании стать причиной серьезных трудностей.

 

Подписывайтесь на мой Telegram-канал: @marsel_ziganshin

 

Like
Please reload

9 секретов успешного партнерства с франчайзи

21.03.2019

Открываем франшизу на примере двух разных бизнесов

21.02.2019

Как создать франшизу

19.02.2019

Как изменится бизнес-модель «Бизон Пиццы»

11.01.2019

Коммуникации в компаниях: почему важно общаться просто и понятно

28.08.2018

1/6
Please reload