Подпишитесь на рассылку новостей и получите в подарок мою книгу

email: marsel.ziganshin@gmail.com​​

  • Black Vkontakte Icon
  • Black Facebook Icon
  • Black Instagram Icon
  • tg

Если не удалось найти письмо, проверьте папку «Спам»

Контакты

Как создать успешную франшизу. Опыт Макдоналдс

17.05.2017

В России происходит настоящий бум на франчайзинг. Ему посвящаются крупные конференции, многочисленные статьи, на рынке появляется все больше франшиз. Всех привлекает идея быстрого создания большой сети.

 

Рэй Крок, основатель Макдоналдса – ключевое имя во франчайзинге. Этот человек не придумал систему как таковую, но сильно повлиял на ее современный вид. По сути он заставил идею франчайзинга работать и сделал ее эффективной и прибыльной. Он первым внедрил приверженность качественному обслуживанию и чистоте, которая позволила все рестораны Макдоналдса привести к единообразию. И это дало ошеломляющие результаты. Макдоналдс первым в истории фастфуда стал котироваться на бирже в Нью-Йорке. За 62 года существования в сети открылось более 33 000 ресторанов, которые обслуживают почти 68 миллионов человек в 119 странах.

 

Я считаю, что идеи Крока, благодаря которым сеть добилась таких результатов, достойны внимания. Макдоналдс является живым примером, что его принципы работают и ведут к успеху. Его история – это руководство к действию, поэтапно описывающее, как построить франчайзинговую сеть, состоящую из сильных партнеров.

 

Всю информацию о франчайзинге с позиции Крока я разделил на 5 блоков.

 

1. На чем зарабатывать управляющей компании?

 

Есть два способа.

 

Первый – зарабатывать на поставках своего оборудования или ингредиентов. Этот способ дает быструю прибыль, но для долгосрочной работы и построения сильной сети он не годится.

 

Такой подход в 60-х годах погубил главного конкурента Макдоналдса – сеть ресторанов «Бургер шеф». Это случилось потому, что материнская компания рассматривала франчайзи как способ сбыта своей продукции. При этом качеству обслуживания никто не уделял внимания. Вскоре «Бургер шеф» остался позади своих конкурентов и в итоге был вынужден уйти с рынка.

 

Когда управляющая компания одновременно входит в два бизнеса, включая производство оборудования, это ведет за собой ряд сложностей. Теперь вместо желания сделать своих франчайзи прибыльней, компания старается подороже сбыть им свой товар. При этом франчайзи приходится покупать его, даже если он дороже и морально старее, чем у других поставщиков. В таких условиях едва ли можно построить сильную сеть.

Рэй Крок сразу понял это и не поддался искушению «нажиться». Он видел опасность такого подхода – получать прибыль до того, как франчайзи «встанет на ноги», значит терять заинтересованность в его успехе.

 

Основатель Макдоналдса сразу дал понять, что зарабатывать на продажи оборудования и ингредиентов он не станет. Он будет получать прибыль от дохода франчайзи, тем самым фокусируясь на их рентабельности и успехе.

 

Интересно, что ни одна сеть, подражающая Макдоналдсу, но зарабатывающая на поставках для франчайзи, не смогла достичь уровня работы ресторанов Крока. Это о много говорит.

 

2. Клиент или партнер?

 

Всех франчайзи я делю на два типа – франчайзи-клиентов и франчайзи-партнеров. Франчайзи первого типа и их отношения с управляющей компанией сопоставимы с отношениями коровы и пастуха. Корова думает только о том, как себя прокормить. При этом она недовольна пастухом – тем, что он ее контролирует и вводит инновации в ее жизнь. Пастух в свою очередь думает о корове 24 часа в сутки. Он заботится о ней, ее комфорте и пропитании.

 

Франчайзи-клиентов ищут многие компании. На одной конференции по франчайзингу я даже слышал, как выступающий назвал свою фирму сервисом. Получается, он открыто признал, что франчайзи – клиент компании. Но кто такой клиент? Это тот, кто пришел в магазин, заплатил деньги и получил за это ценность, например, в виде того же молока. При такой модели точно так же себя ведут и франчайзи. Они платят роялти и требуют за это определенные блага, такие как поток клиентов. Такая модель кажется мне недолгосрочной.

 

Франчайзи-партнер – совсем другой случай. Это самостоятельный предприниматель, который не ждет от управляющей компании одного блага за другим. Более того, он сам участвует в развитии сети через генерацию идей и качественное управление своим объектом. Хорошо иллюстрирует поведение франчайзи-партнера внедрение сэндвича Филе-о-фиш в Макдоналдсе. Рэй Крок  следил за соблюдением стандартов сети, но в маркетинге давал франчайзи свободу, понимая, что каждый регион имеет свои особенности. Один из партнеров сети столкнулся с проблемой: в его городе жили католики, которые чаще питались рыбой, чем мясом. Пока соседние рестораны зарабатывали на продаже рыбы, он стоял на грани банкротства. Тогда партнер разработал собственный первый в истории рыбный сэндвич и убедил управляющую компанию внедрить его. На разработку окончательного рецепта ушло еще 3 года непрекращаемых кулинарных поисков. Введение сэндвича уже на первых порах повысило прибыль заведения на 30 %. Также был изобретен и Биг Мак. Франчайзи Макдоналдса – это часть движущей силы всей сети, они строят компанию вместе с главным офисом.

 

3. Каких франчайзи искать?

 

Когда Рэй Крок только запустил продажу франшиз, он продавал ее всем, у кого были деньги – друзьям, знакомым, всем желающим. Но потом Крок понял, что все они – просто инвесторы. Они искали легких денег и не хотели находиться в ресторане, чтобы лично управлять им. При таком подходе владельца-клиента, ресторан не показывал тех результатов, которые мог бы. И тогда Крок решил изменить эту ситуацию. Теперь вместо людей с большим капиталом, он искал управленцев с горящими глазами и сильными амбициями. Именно такие люди показывали отличные результаты.

 

Крок приветствовал наличие предпринимательского опыта, но с осторожностью относился к тем, у кого был опыт в сфере общественного питания. Такие предприниматели, как показывала практика, оказывались даже менее эффективными. Они приходили со своим багажом знаний, мнений, принципов, которые часто только вредили. Да и зачем опыт, если есть выстроенная система работы, которой остается только следовать. Все, что необходимо – предпринимательские навыки и желание работать.

 

Основатель Макдоналдса делал ставку на тех, кто будет жить компанией: контролировать процессы лично и развивать дело изо дня в день.

Предприниматели-ремесленники – вот на кого еще давно Макдоналдс сделал ставку и выиграл. На тех, кто будет погружен в бизнес, кто будет лично мотивировать сотрудников и следить за метриками

 

Но как понять, какой тип франчайзи перед вами?

 

Первое, что может прийти в голову – проводить что-то вроде интервью. Составить список вопросов, который поможет будущему франчайзи раскрыть свои взгляды, намерения, цели. Но будьте уверены, вам это ничего не даст. На начальном этапе партнер будет гореть идеей и ничего кроме его энтузиазма вам не увидеть. Ничего, что может проявиться уже в процессе работы.

 

Другое дело, когда партнер приезжает в управляющую компанию на обучение. Примерно на месяц он оказывается в поле вашего зрения, где без труда можно отметить его личные и профессиональные качества. Делает ли он домашние задания, есть ли у него ответственность, в конце концов, пунктуален ли он.

 

На мой взгляд, франчайзи нужно тщательно выбирать – анализировать и изучать их подход к работе, взгляды на корпоративную культуру. Это те люди, которые будут влиять на результаты работы всей сети.

 

 

4. Шесть стадий франчайзи, через которые проходит каждый

 

  1. Первая ступень наступает сразу после подписи договора. Франчайзи полон оптимизма, он уверен в своих силах и готов сворачивать горы.

  2. Следующий этап – сомнение. Начинают возникать различные сложности, проблемы с выручкой. Франчайзи все сильнее напрягает плата роялти, он все чаще приходит к мысли, что без управляющий компании был бы в разы успешней.

  3. На этой ступени франчайзи окупает вложения и приходит к успеху. Этот успех он приписывает только своему труду. «При чем тут франшиза? Это МОИ достижения» – размышляет он.

  4. Далее франчайзи начинают раздражать вмешательства управляющей компании. Ведь они и без нее знает, как и что делать.

  5. Постепенно он начинает допускать мысль, что управляющая компания говорит разумные вещи.

  6. Поздравляю! Только здесь франчайзи превращается в партнера сети. Это значит, что успех он видит в совместной работе.

В период превращения франчайзи в партнера часто появляются коалиции. Это закрытые сообщества франчайзи, куда «сливаются» все недовольства и сомнения. Их нужно пресекать. Эти группы наращивают негатив как снежный ком, и все, что этот ком может дать – снижение результатов и упадок мотивации партнеров.

 

Недопонимания на начальных этапах, пока нет доверия, но уже есть сложности, неизбежны. Управляющая компания создает стратегию развития, которая касается всей сети. На своем локальном уровне франчайзи может не понимать всего значения изменений, в которых ему нужно участвовать. Кроме того, как и везде – нельзя сделать довольными сразу всех. Обязательно найдется кто-то уверенный, что его мнение никого не интересует. Но это, конечно же, не так. Как я уже говорил, любой пастух думает о благе каждой коровы, потому что от этого зависит благополучие самого пастуха.

 

Как бороться с недовольством? Нужно проводить конференции, съезды партнеров, дать франчайзи площадку для общения, обмена мыслями и опытом. Там же можно донести идеи управляющей компании и повысить лояльность.

 

Предприниматель – это не подчиненный, его нельзя заставить что-то сделать, кроме выполнения стандартов. Как его заставить повысить выручку? Уж явно не приказом. Площадка для общения – отличный способ превратить негатив франчайзи в позитив и повысить мотивацию.

 

5. Стандарты и контроль

 

Во времена становления Макдоналдса в середине 20-го века развивалось множество других сетей фастфуда, которые так и не дошли до наших дней. Чем они проиграли системе Крока? Тем, что не смогли наладить систему контроля и обеспечить единый продукт во всех заведениях при развитии по франшизе. Они не смогли сделать то, что смог сделать основатель Макдоналдса.

 

Рэй Крок считал, что контроль – основа, без которой не получится качественного масштабирования сети. По этой же причине он не продавал франшизу сразу на город. Крок действовал иначе – одному предпринимателю продавал лицензию на один ресторан, причем только на 20 лет. Если партнер хотел расшириться или продлить договор, то решение принималось на основе уже существующих результатов. Хороший результат и выручка – можно расширяться и продолжать работать. Если нет, то лицензию никто не даст. Так он отказался от быстрой прибыли за счет продажи франшиз на большие территории. Но благодаря этому держал уровень бренда и обеспечивал долгосрочную прибыль.

 

Подробно история Макдоналдса описана в книге «McDonalds. О чем молчит БИГМАК» Лав Джона. Как по мне, эта книга – настольная по франчайзингу. В ней подробно описан путь построения знаменитой сети и действия ее основателя – Рэя Крока.

 

Подписывайтесь на мой Telegram-канал: @marsel_ziganshin

 

Like
Please reload

9 секретов успешного партнерства с франчайзи

21.03.2019

Открываем франшизу на примере двух разных бизнесов

21.02.2019

Как создать франшизу

19.02.2019

Как изменится бизнес-модель «Бизон Пиццы»

11.01.2019

Коммуникации в компаниях: почему важно общаться просто и понятно

28.08.2018

1/6
Please reload