Подпишитесь на рассылку новостей и получите в подарок мою книгу

email: marsel.ziganshin@gmail.com​​

  • Black Vkontakte Icon
  • Black Facebook Icon
  • Black Instagram Icon
  • tg

Если не удалось найти письмо, проверьте папку «Спам»

Контакты

KPI: за и против

11.05.2017

Каждой компании от сотрудника нужен максимальный результат. И каждая компания по-своему решает, как его получить — через четкий, привязанный к зарплате KPI, или через личную ответственность сотрудника
Этот фундаментальный вопрос — «как сделать так, чтобы сотрудники сами захотели работать в полную силу?» стар как мир. И то, как компания отвечает на него, определяет её корпоративную культуру.

 

Приходя на собеседование в «Додо Пиццу» многие удивляются, когда слышат, что в такой крупной компании нет KPI. KPI — ключевые метрики эффективности, это возможность выразить в цифрах ту пользу, которую работник принес компании, и эта цифра и формирует его зарплату.

 

Так, в KPI менеджера по продажам может входить конверсия потенциальных клиентов в покупателей, количество сделок, средняя стоимость сделки и многое другое.

 

Но как создать KPI не для менеджера по продажам, а для, например, дизайнера?

 

Как загнать труд, где есть творческое начало, под четкие критерии? Основатель «Додо Пиццы» Федор Овчинников считает, что никак. А если и можно, то на разработку критериев уйдет много времени и сил.

 

К тому же, уверен Федор, KPI — это акт недоверия к сотруднику. Компания так выражает свое сомнение, что работник будет действовать в ее интересах и подходить к работе со всей ответственностью без контроля в виде KPI.

 

Поэтому ответ на вопрос «как сделать так, чтобы сотрудники сами захотели работать в полную силу?» у «Додо Пиццы» звучит так — доверять им. Там, где есть доверие, рождается ответственность. Причем ответственность не за свою область работы, которую очертили линией KPI, а за работу всей компании. Сотрудник, который трудится не на собственные показатели, а на благо всей компании, не пройдет мимо замеченных нарушений, даже если они не касаются его прямых обязанностей. Сотрудником движет внутренняя мотивация. Он знает и любит свою работу и вместе с компанией горит новыми победами и улучшением результатов.

 

 

 

Но контроль все равно есть. Чтобы задать фокус внимания, в «Додо» вместо KPI используют метрики. Они не привязаны к материальным вознаграждением и в отличие от KPI их можно легко менять в зависимости от проблем компании. Метрики помогают понять, куда движется «Додо» и какие результаты показывает сотрудник.

 

Подход, основанный на доверии, требует тщательного отбора сотрудников. Важно нанимать тех, кто разделяет взгляды компании, кто готов создавать новые продукты, работать над сервисом, делать открытия в потребительском маркетинге без какого-либо KPI. Компании нужны те, кому будет приносить удовольствие сам процесс работы.

 

Поэтому помимо профессиональных навыков, в «Додо» смотрят на личные качества человека и его стремления. Федор Овчинников лично собеседует тех, кто прошел другие ступени найма, потому что приход каждого «не того» человека больно бьет по компании.

 

Такой подход — подход «Додо Пиццы». Но многие компании не разделяют эти взгляды, считая, что KPI — залог эффективности. В таких компаниях у сотрудников либо вовсе нет оклада, либо есть, но небольшой. Ежедневно они приходят на работу, чтобы в прямом смысле заработать себе на жизнь. И только от них зависит, сколько они получат в этом месяце и конкретном рабочем дне. Так каждый сотрудник становится предпринимателем внутри компании. По такой модели работает сеть автосалонов «ВилГуд». Внутри сети они создали свою макро и микро экономику. Сотрудников погружают в реальный бизнес, где KPI — показатели, ведущие к прибыли.

 

 

Как это работает на практике? Компания тратит деньги на привлечение клиентов, поэтому каждый звонок потенциального покупателя уже заранее имеет свою цену. Беря трубку сотрудник колл-центра автоматически покупает этот лид, после чего продает его мастеру. Мастер покупает и цепочка движется дальше. Сотрудники инвестируют деньги и делают покупки друг у друга. Чем дальше пройдет работа с клиентом, тем выше на него будут затраты. Если он так и не сделает заказ, то деньги потеряет вся цепочка. Поэтому каждый сотрудник на своем месте делает все, чтобы не потерять клиента. Это похоже на игру, с той лишь разницей, что она приносит реальный доход.

 

Плюс этой геймификационной системы в том, что она может работать без контроля со стороны. Достаточно настроить ее, и система сама о себе позаботится без вмешательства руководства. Через KPI каждый сотрудник-предприниматель замотивирован делать свою работу хорошо и качественно, трудиться на личный результат.

 

Внедрить предпринимательство в бизнес Шерзода Турсунова, одного из основателей «ВилГуд», вдохновила экономическая теория Коуза, за которую он получил Нобелевскую премию. Ее суть заключается в следующем: компания будет работать эффективней, если ее сотрудники будут иметь право собственности внутри компании и понимать значимость каждой издержки. По такому принципу работают в «ВилГуд».

 

Одно из главных различий системы Шерзода и Федора заключаются в отношении к найму. В «Додо Пицце» качественный найм — фокус номер один, тогда как в компаниях с KPI система работает в корне другим образом.

 

В компаниях с KPI, как и в реальном бизнесе, все четко — те, кто не способен приспособится и работать в полную мощь, уйдут сами, потому что ничего не заработают или заработают мало. Игра отсеивает все «слабые звенья» — тем, кто имеет низкие личные показатели, работа с KPI не придется по вкусу, ведь здесь нужно бороться за каждый лид и рисковать ежедневно. Поэтому в «ВилГуд» эффективность некоторых сотрудников превышает эффективность работников «Додо».

 

Благодаря такому «отсеиванию» сотрудников Джек Уэлч, генеральный директор General Electric, добился для компании выдающихся результатов. Когда новый CEO только вступил на пост, казалось, что успеху компании ничего не угрожает. На деле же конкуренты из Азии уверенно смещали ее с рынка по многим направлениям. Проблемы были и внутри — GE погрязла в бюрократизме и неэффективности широкого штата. Чтобы изменить ситуацию, Уэлч предпринял ряд непопулярных мер.

 

Всех работников компании он разделил на три категории. В первую входили самые ценные сотрудники — преданные своему делу лидеры с отличными показателями. Во вторую, самую многочисленную категорию, входили хорошие специалисты, уверенно справляющиеся со своей работой, но без самоотдачи. В третью категорию вошли самые слабые сотрудники, которые не хотели или не могли выполнять свою работу.

 

Для первой и второй категории сотрудников сделали все, чтобы они остались на своем месте: повысили зарплату, дали льготные цены на покупку акций, а первой категории обеспечили рост внутри компании. Третьей категории пришлось покинуть свои места.

 

Изменения коснулись не только сотрудников, но и их руководителей. Целью компании было нанимать и удерживать лучших людей. «Мне хотелось изменить правила: добиваться большего от меньшего количества людей. Я настаивал, что в компании должны работать только лучшие» — пишет Уэлч в своей автобиографической книге «Победитель».

 

Джек Уэлч ставил фокус на оценке выполненной работы сотрудников. Каждый работник GE имел набор четких KPI. Ежегодно проводился анализ и оценка эффективности всех работников. Значения показателей напрямую влияли на денежные поощрения и взыскания. Уэлч буквально «выжимал» из сотрудников результаты, отсеивая все слабые звенья. В итоге только за пять лет его работы каждый четвертый сотрудник покинул GE — было уволено 118 000 человек, не считая 4 вице-президентов компании. А сам Уэлч получил звание «самого сурового босса Америки».

 

Результаты такой политики говорят сами за себя — за 20 лет правления Уэлча общая стоимость GE возросла в 30 раз — с $13 млрд до почти $500 млрд. Капитализация компании выросла с $14 млрд до $410 млрд, став крупнейшей в мире.

 

 

Интересно, что сам гуру менеджмента тоже работал по собственным KPI. Ежедневно к нему на стол клали бумагу с тремя показателями: числом сотрудников (индикатор затрат), ростом объема продаж и объем полученных заказов. Именно на эти три показателя он опирался в управлении компанией.

 

Джек Уэлч очень ярко показал, каких высот можно достичь с помощью KPI и фокуса на конкретных показателях, определяющих успех компании. И что отсеивание слабых звеньев — эффективная практика.

 

«ВилГуд» / General Electric и «Додо» — две полярные модели управления сотрудниками. Нельзя сказать, кто делает правильно, а кто нет. Все компании успешны и имеют отличные результаты в своих сегментах. Значит, обе модели мотивации работают. Но если говорить об универсальном результате, который можно применить в любой компании, то его нужно искать где-то посередине.

 

Например, установить для сотрудника фиксированный оклад и в качестве мотивации — премию за хорошие результаты. Работник будет точно знать, сколько получит в конце месяца, и при этом стараться быть эффективнее, чтобы увеличить зарплату. По такому принципу работает операционный бизнес в общественном питании, например, пиццерии «Додо» и рестораны «Макдоналдс». В них многие сотрудники ищут стабильность — в зарплате и времени, когда закончится их рабочий день. Им не всегда нужен рост внутри компании, а для мотивации им достаточно контроля менеджера и стремления получить премию. Такие сотрудники отлично выполняют свою работу, но исключительно с метриками KPI они бы работать не смогли.

 

Чтобы выбрать одну из моделей мотивации сотрудников, нужно знать слабые и сильные стороны каждой из них.

 

Сильная сторона работы через ответственность и доверие — сотрудника интересует работа всей компании, его внимание не сфокусировано лишь на собственном KPI.

 

Возьмем, к примеру, уборщицу. Её KPI очевиден — это чистый пол. Но проблема в том, что если она будет следить только за полом, то стены останутся грязными. А если добавить в KPI стены, то уборщица не будет следить за чистым потолком. Конечно, можно прописать все, но есть шанс забыть о чем-то, вроде мытья грязных кружек. Тогда они останутся стоять на месте. При этом уборщица будет действовать правильно, в соответствии с четким KPI, где нет пункта о посуде. Получается, рамки KPI могут не работать даже на примере уборщицы.

 

А вот уборщица без KPI, но с ответственным подходом к работе будет стараться принести компании пользу. Она будет следить за всем — полом, потолком и даже вывеской. За всем, что заметит, и без всяких критериев оценки эффективности.

 

У KPI менеджера по продажам, о котором я писал выше, тоже не так все просто. Если он получает процент от сделок, то ему выгоднее работать с теми, у кого выше чек. Если два клиента обратятся в автосервис одновременно — одному нужно будет поменять лампочку, а другому — починить всю машину, то менеджер по продажам выберет второго клиента, а первый останется в стороне. Имея процент от продаж сотрудники начинают выбирать себе клиентов. Тогда как если бы они имели четкий оклад, то каждый клиент получил бы равное качество обслуживания.

 

Сотрудник-предприниматель имеет собственные интересы, которые не всегда совпадают с интересами компании, он одиночный игрок. В то время как работа сплоченной команды — это большая сила.

 

В модели «сотрудник — предприниматель» есть еще одна проблема. Если бы работник был предпринимателем, то он бы организовал свой бизнес, а не шел в найм. Предпринимателей на земле всего 3 % из общего числа людей, все остальные мыслят другими категориями. Быть предпринимателем, это значит думать о работе 24 часа в сутки, идти на риск, брать на себя ответственность и многое другое. Это совсем не то, что многие ищут в работе по найму.

 

Другая опасность KPI — его сильное усложнение. Если метрик будет очень много, то сотрудник может в них запутаться. А если он не будет понимать, как формируется его зарплата, из чего она состоит и что на нее влияет, значит система не работает. Поэтому здесь важно вовремя остановиться в желании все привязать к зарплате, и вместо этого все упростить.

 

Собственно, это и сделал Федор, упростив систему до фиксированного оклада. Чем проще, тем лучше — такова позиция в «Додо». Если сотрудник не будет справляться с обязанностями, это будет видно и без KPI. Такого сотрудника, вместо увольнения и поиска более «сильного звена» будут дополнительно обучать. Компания держится за каждого нанятого работника и вложенные в него деньги. Тогда как компания с KPI ничем не рискует — сколько заработал, столько заработал. Заработал мало и решил уйти? Не беда, на это место придут другие кандидаты с более сильными предпринимательскими навыками.

 

Об этом можно рассуждать еще долго. Но в одном я уверен точно — важно формировать сильную команду из заинтересованных в успехе компании сотрудников. Люди — основа любого бизнеса. Сильные сотрудники, которые работают по отдельности и не соответствуют корпоративной культуре, не покажут тех результатов, которые могли бы сделать, работая в команде.

 

|Доверять| |нельзя| |внедрять KPI|. Где здесь ставить запятую, решать вам и только вам. Но принимая решение, учтите особенности каждого подхода и выберите тот, который впишется в культуру вашей компании.

 

Подписывайтесь на мой Telegram-канал: @marsel_ziganshin

 

Like
Please reload

9 секретов успешного партнерства с франчайзи

21.03.2019

Открываем франшизу на примере двух разных бизнесов

21.02.2019

Как создать франшизу

19.02.2019

Как изменится бизнес-модель «Бизон Пиццы»

11.01.2019

Коммуникации в компаниях: почему важно общаться просто и понятно

28.08.2018

1/6
Please reload