Подпишитесь на рассылку новостей и получите в подарок мою книгу

email: marsel.ziganshin@gmail.com​​

  • Black Vkontakte Icon
  • Black Facebook Icon
  • Black Instagram Icon
  • tg

Если не удалось найти письмо, проверьте папку «Спам»

Контакты

«Цель. Процесс непрерывного совершенствования» Элияху М. Голдрат

10.08.2016

«У меня по спине пробегает мороз, когда я вспоминаю всю эту историю. Я, на самом деле, был на краю пропасти. Передо мной стояла совершенно реальная угроза закрытия моего завода <...> Но я не сдался. Я продолжал сражаться, несмотря ни на что. И я был не один. Иона познакомил меня со своим здравым (и поэтому очень спорным) подходом к управлению фирмой. В нем было столько здравого смысла, что меня с энтузиазмом поддержала моя команда.<...> Мы пошли, наверное, против практически всех правил корпоративной Америки. Но мы справились. Мы вытащили завод».

 

Эту книгу журнал Time включил в число 25 наиболее влиятельных книг по менеджменту, изменивших образ мышления. На данный момент продано более 2 000 000 ее экземпляров, а перевод осуществлен на 22 языка мира. Бизнес-роман Элияху М. Голдрата «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» перевернул представления о ведении бизнеса. Действия книги происходят в совершенно нетипичном месте — на заводе.

 

Эта книга создана для все тех, кто занимается обслуживанием клиентов. Я нашел в ней для себя много интересных идей по разработке информационной системы.

 

Линия повествования напоминает задачку: дан завод в упадочном состоянии — он не приносит денег, он погряз в просроченных заказах, которые стали привычным делом, и за всем этим стоит руководитель завода Алекс Рого, у которого ко всему прочему буквально разваливается семья. На решение задачи с заводом дается три месяца. Если завод не начнет показывать хорошие результаты — его закрывают и шестьсот человек теряют работу, включая главного героя.

 

Как известно, любая проблема — это вопрос затраченных усилий. Но прилагая больше и больше усилий — следя, чтобы работал каждый станок и каждый сотрудник, завод только сильнее вгонял себя в яму: увеличивалось количество товарно-материальных ценностей (незавершенного производства) и просроченных заказов. Просто начать работать больше не было выходом, завод и так трудился в полную мощь. Здесь нужно было что-то совершенно другое, изменение самой системы управления. Но Алекс же работал в соответствие с нормами и стандартами, мыслил так, как мыслили задолго до него.
Все так бы и продолжалось, если бы не случайная встреча с бывшим учителем физики Алекса — Ионой. Именно он будет источником идей, которые помогут шаг за шагом сделать завод прибыльным.

 

Книга построена так, что готовые ответы не вырисовываются сами собой после вопроса. Главный герой вместе с читателем до всего должен дойти своей головой, что добавляет книге дополнительный интерес.

 

 

Первое, что делает Иона, это дает понять Алексу, что тот единственный положительный показатель в работе завода, который они имеют и которым так гордятся — показатель эффективности, является одной из главных причин, почему у них плохо идут дела, ведь именно из-за гонки за этим показателем они обрастают товарно-материальными ценностями. Также Иона задает Алексу главный вопрос, от которого будут отталкиваться все дальнейшие изменения — в чем главная и единственная цель завода?
И действительно, в чем? В доле рынка? В обеспечении людей работой? В качественной продукции? Как бы это ни было важно, главная цель любого бизнеса, будь то завод или маленький магазинчик — это делать деньги.

 

С позиции цели завода Алекс начал по-другому смотреть на все его процессы. И тогда стало очевидно, что показатели главного офиса, определяющие делает фирма деньги или нет — чистая прибыль, прибыль на инвестированный капитал и денежные потоки, не отражают всей картины предприятия. Более точные же показатели предложил Иона — проток (скорость, с которой система генерирует деньги в результате продаж), товарно-материальные ценности (общая сумма денег, инвестируемая системой в покупку того, что она намеревается продать в конечном итоге) и операционные затраты (общая сумма денег, затраченная системой на перевод товарно-материальных ценностей в проток). Причем важно улучшать сразу все показатели. Цель: сокращение операционных затрат и сокращение товарно-материальных ценностей с одновременным увеличением протока.

 

Как на основе этой информации вывести операционные принципы управления заводом?

 

«Статистические колебания»

 

Или совокупность факторов, которые нельзя с точность определить.Пойдя в поход с Дейвом, своим сыном, и ведя колонну детей, Алекс заметил, что среди ребят был мальчик Герби, который шел медленнее всех. Из-за него колонна детей постоянно растягивалась: человек за Герби был вынужден снижать свою скорость. Фактически, именно отстающий мальчик определял скорость всей колонны. И тогда Алекс решил поэкспериментировать и поменял последовательность: он развернул колонну и все пошли точно так же, как шли до этого, только наоборот, таким образом Греби оказался первым. А чтобы он шел быстрее, вещи из его неподъёмного рюкзака распределились между отрядом.В голове Алекса каждый мальчик был этапом производства.

 

Эксперимент с походом дал понять, что цель — сделать так, что производительней был не кто-то конкретно, но вся система, тогда колонна не будет растягиваться. Найденное решение проблемы Алекс решил перенести на завод, где тоже есть те статистические колебания и зависимые события. Как и в походе, нужно рассматривать всю систему в целом. У некоторых ресурсов мощность должна быть больше, чем у других. Мощность ресурса на заводе должна зависеть от того, где он находится.

 

«Бутылочное горлышко и не бутылочное горлышко»

 

Бутылочное горлышко — это любой ресурс, мощность которого равна или ниже спроса, который он должен удовлетворить. Это узкое звено во всей цепи, от которого зависит скорость всей работы. На заводе именно станки бутылочные горлышки, словно Герби из похода, определяли эффективность всего завода. Но их не надо рассматривать как какое-то негативное явление, лучше воспринимать их как реальность, от которой не уйти, но с которой нужно работать.Чтобы найти бутылочные горлышки на заводе, команда Алекса вычислила роботов, деталей которых постоянно не хватает. Именно они и тормозят работу всего завода.

 

Одним бутылочным горлышком оказался новый станок, один из самых эффективных на заводе. Все дело в том, что им заменили десять других станков. И хоть время выполнения одной детали у старых роботов было более долгим, на выходе получалось сделать больше готовых деталей.Вторым бутылочным горлышком был старый цех термообработки, проще — печь. Там проблема была другой — печь запускалась часто полупустой, делая детали для самых «горящих» заказов.Что было решено: бутылочные горлышки должны работать без перерывов, ни в коем случае не простаивать. Час простоя на бутылочном горлышке — это не просто потерянный час для одного станка, это час, потерянный для всего завода, так как именно эти детали задерживают отправку заказов.

 

Поэтому Алекс и его команда, с помощью Ионы, изменили ряд моментов, связанных с бутылочными горлышками. Для того, чтобы частично разгрузить станки, они: нашли дополнительные мощности в виде старых станков, которые списал другой завод, переналадили один из станков так, что 20 % нагрузки на одно из бутылочных горлышек просто ушло, начали проводить контроль деталей «до» узких звеньев, обеспечили станкам бесперебойную работу даже в обеденный перерыв, а также многое другое. Также выяснилось, что множество деталей, проходящих через проблемные станки, остаются на складах, то есть не способствую повышению протока, а лишь скапливаются на складах.Чтобы решить эту проблему, было введено одно из самых важнейших новшеств. А именно, выставление приоритетов между заказами: просроченные заказы получали приоритет над менее просроченными. В основном, система приоритетов была направлена на обработку деталей бутылочными горлышками.Чтобы быстро понимать, какая у деталей должна быть последовательность, красными бирками помечали «горящие» заказы, а зелеными те, которые еще могли подождать.

 

Итак, новая система ярлыков позволила разобраться с частью просроченных заказов, но этого было недостаточно для отличных показателей, а время уже начало поджимать. Кроме того, появилась новая проблема — увеличение производительности бутылочных горлышек привело к появлению новых бутылочных горлышек, так как из-за обработки приоритетных красных деталей очередь редко доходит до зеленых. И это ставит в тупик всю команду Алекса и его самого. На помощь снова приходит Иона.Ответ оказался почти очевидным: для того, чтобы снабжать работой на полную мощность бутылочные горлышки, другим станкам надо время от времени простаивать.

 

Нужно проводить в соответствие со спросом проток, а не мощность.Проблема заключалась в том, что когда проток возрос, завод продолжал делать упор на загрузку товарно-материальными ценностями, только ради того, чтобы занять рабочих. Из-за этого нагрузка увеличилась на другие станки, и возник затор, в результате которого детали с зелеными ярлыками просто скапливались. Когда стало ясно, в чем проблема, возник вопрос — как ее решить. Выход был найден на общем собрании. Так как в последнее время стали собирать данные по бутылочным горлышкам, появилась возможность рассчитать, когда какая партия пройдет через станок. Это позволяет рассчитать дату, когда нужно запускать детали с красными ярлыками. Так проблемный станок будет определять запуск всех материалов на заводе, т.к. именно от его скорости зависит срок исполнения заказа, как от Герби в походе — скорость отряда.

 

 

«Завод, на котором все всё время работают — это очень неэффективный завод»

 

На первый взгляд эта мысль кажется абсурдной. Но по факту, на заводе Алекса все работники постоянно чем-то занимаются, при этом завод страдает от излишков товарно-материальных ценностей. А ни это ли указывает на избыточную рабочую силу? Но чтобы сбалансировать рыночный спрос с мощностью завода, нельзя увольнять людей, это улучшит лишь один показатель операционных затрат. А это не соответствует цели.

 

«Заставить рабочего все время работать и получить от этой работы прибыль — это две разные вещи», — говорится в книге. Если на заводе Алекса не было работы, сотрудники перетаскивали что-нибудь из одной стороны в другую, т.к. стоять без дела — запрещено.
«Поскольку они в любом случае получают зарплату, даже если они ничего не будут делать, дополнительных затрат у нас не возникнет. Производит ли кто-нибудь что-нибудь или несколько минут стоит и ждет, это наших операционных затрат не увеличивает. А вот избыток товарно-материальных ценностей... вот это связывает массу денег».

 

Из-за этого было решено изменить политику завода, и не нагружать рабочих сверх необходимости.
Все эти операции помогли снизить сроки сборки заказов и привлечь большое количество клиентов. Завод Алекса даже получил крупный заказ, который без особых усилий получилось отправить в срок. После него президент компании заказчика приехал на завод и лично пожал руку каждому работнику.

 

Еще одно новшество, позволившее уменьшить сроки исполнения заказов — это сокращение размеров партии. Ведь если сократить наполовину размер партии, тогда будет только половина незавершенного производства и, соответственно, потребуется только половина вложений в него, чтобы обеспечить завод работой. Сокращение товарно-материальных ценностей позволило уменьшить нагрузку на денежные потоки. Работая таким образом, заводу удалось делает более частые поставки, при этом сокращая их объем. Уменьшая наполовину размер партии, завод наполовину уменьшает время обработки этой партии, а вместе с этим — время в очередях для детали и время ее ожидания других деталей. И все это позволяет выполнять заказы гораздо быстрее.

 

Неверные метрики

 

Лу, главный бухгалтер завода, выяснил, что товарно-материальные ценности в бухучете рассматривались как активы. И получалось так, что при снижении товарно-материальных ценностей по книгам это проходило как убытки. То есть когда завод стал показывать отличные результаты, по документам ухудшились многие показатели, включая себестоимость деталей, и все из-за ошибочной системы показателей. А ведь верные показатели очень важны: они нужны как для контроля, так и для мотивации работников.

 

Команда Алана решила разработать систему, которая поможет сократить время и усилия, необходимые для разработки сделки по продаже, которая сможет помочь управлять заторами перед станками, измерять с пользой результаты на местах.

 

 

И в заключение, схема для решения проблем предприятия:

 

ШАГ 1. ОПРЕДЕЛИТЬ ограничение(я) системы.
ШАГ 2. Решить, каким образом МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение(я) системы.
ШАГ 3. ПОДЧИНИТЬ все остальное принятому решению.
ШАГ 4. РАЗВИТЬ ограничение(я) системы.
ШАГ 5. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ!!!! Если предыдущий шаг привел к устранению ограничения системы, вернуться к шагу 1, но не допустить, чтобы ИНЕРЦИЯ привела к появлению ограничения системы

 

Вместить все идеи этой книги было бы невозможно — пришлось бы приводить ее полностью, поэтому я советую вам прочитать ее. То, что вы не потеряете время зря, я вам гарантирую.

 

Подписывайтесь на мой Telegram-канал: @marsel_ziganshin

 

Like
Please reload

9 секретов успешного партнерства с франчайзи

21.03.2019

Открываем франшизу на примере двух разных бизнесов

21.02.2019

Как создать франшизу

19.02.2019

Как изменится бизнес-модель «Бизон Пиццы»

11.01.2019

Коммуникации в компаниях: почему важно общаться просто и понятно

28.08.2018

1/6
Please reload