Подпишитесь на рассылку новостей и получите в подарок мою книгу

email: marsel.ziganshin@gmail.com​​

  • Black Vkontakte Icon
  • Black Facebook Icon
  • Black Instagram Icon
  • tg

Если не удалось найти письмо, проверьте папку «Спам»

Контакты

Нас не устраивает текучесть 230%

24.07.2016

Продолжая освещать IV Съезд партнеров «Додо Пиццы», я хочу рассказать вам о следующем выступлении. Дмитрий Троян, франчайзи из Самары, рассказал, как они обучают людей, в том числе через Учебный центр, который они не так давно создали.

 

Свое выступление Дмитрий начал с цитаты Дейва Паккарда, одного из основателей компании «Хьюлетт-Паккард»: «Ни одна компания не может наращивать свой оборот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обеспечить ее развитие». Дмитрий признался, что каждый день, читая эту цитату в своем офисе, убеждается в ее истинности.

 

 

Я уже писал о самарской команде — одной из сильнейших во всей сети. Они одни из первых взяли франшизу и на данный момент имеют самое большое количество пиццерий (восемь) и самую большую выручку (за последний месяц — июнь — их совокупная выручка по всем пиццериям достигла 32 млн рублей в месяц). Причем еще полгода назад пиццерий было в два раза меньше — четыре, и сотрудников — работало не 235, а 103.

 

Но за таким быстрым ростом стоит большая проблема, способная погубить бизнес или как минимум поставить ограничение на его развитии — это высокая текучесть сотрудников. Прогнозируемая годовая текучесть в четырех самарских пиццериях в 2016 году составит 230 %.

 

Большинство сменяющихся сотрудников — это стажеры. На обучение одного работника в Самаре тратят 11 000 рублей. Если продолжить терять людей такими же темпами, то за год они потратят на обучение людей, которые уже не работают в компании, 3 780 000 рублей. Помимо финансовых затрат, команда не сможет развиваться, выполнять условие по рейтингу и т.д. Многие проблемы пиццерий Самары связаны именно с высокой текучестью. Падение качества — всего лишь следствие.

 

Цель самарской команды — изменить это и достигнуть текучести на уровне 100 %. Чтобы перестать терять людей — перестать увольнять и понизить количество увольнений сотрудников по личной инициативе, Дмитрий Троян, Павел Шабалдин — исполнительный директор компании — и я совместно разработали план «как необходимо работать с людьми», состоящий из 7 шагов.

 

Проблему текучести мы разбили на три составляющих:
Ошибки в найме, обучении и мотивации.


7 шагов по снижению текучести:

 

Шаг 1. Изменили правила найма

 

Мы внедрили правило, которое гласит: любое сомнение не в пользу кандидата. Когда решается, брать или не брать сотрудника — и есть хоть небольшое сомнение относительного его кандидатуры, то лучше не брать.
На прошлое собеседование в Самаре пришло 37 человек. Из них приняли только 4.

 

Шаг 2. Ввели тройные собеседования

 

Предварительное собеседование проводит менеджер по персоналу в офисе. Если он одобряет человека, то дальше его собеседует управляющий, который и принимает окончательное решение. На нем лежит вся ответственность за людей, которые приходят в команду. Но есть и третий этап — это собеседование с Дмитрием Трояном, Павлом Шабалдиным или Юрием Трояном. Два раза в месяц по очереди они встречаются с сотрудниками и новыми стажерами. Кроме всего прочего, на этой встрече они делают выводы, те ли люди приходят в команду, и дают обратную связь менеджеру по персоналу и управляющему.

 

Шаг 3. Стань менеджером за 2 месяца

 

Иногда на собеседование приходят особенные люди, которые намного способней других кандидатов, и это видно невооруженным глазом. И Дмитрий решил, что неправильно предлагать этим людям те же самые условия, что и другим. Поэтому придумали программу «Менеджер». Сначала из общего числа людей, которые пришли на общих основаниях, менеджер по персоналу отбирает кандидатов на роль менеджера, потом их собеседует Дмитрий Троян — и на основании всего этого принимается решение о их обучении по ускоренной программе на должность менеджера. 1 месяц дается на то, чтобы стать пиццамейкером, две недели — кассиром, и еще 2 недели — на обучение тестовым менеджером. Параллельно с этим идет обучение в школе менеджеров. Это выглядит так: с утра кандидат работает тестовым менеджером в пиццерии, а вечером он идет в Учебный центр и получает теорию, которую дальше применяет на практике.

 

Результаты: за полгода в «Додо» Самары взяли 18 человек. Из этих сотрудников выросло 2 управляющих, 1 заместитель пиццерии, 2 менеджера, 6 человек сейчас обучаются и показывают хорошие результаты.

 

 

Шаг 4. Ставить фокус на стажерах

 

Основной процент текучести приходится именно на стажеров, поэтому было решено поставить на них фокус.
Сначала ввели правило: 12 смен — предельный срок для аттестации сотрудника. Если человек не укладывается в него, ставится вопрос о его дальнейшей работе. Это мотивирует сотрудника стараться быстрее сдавать нормативы. Параллельно с этим ежедневно работа контролируется по листам обучения.

 

Раз в неделю проводятся планерки в офисе со всеми управляющими — начинаются они всегда с обсуждения того, кто из сотрудников и как сдал нормативы.

 

Шаг 5. Обратная связь

 

Мы выяснили, что в том числе люди увольняются из-за отсутствия обратной связи. Если есть сотрудники, которые могут предложить что-то полезное для компании, а она (компания) на это никак не реагирует, то они демотивируются и в итоге уходят.

 

Мы создали форму обратной связи — есть специальный человек, который занимается обработкой предложений. Лучшие из них реализуются, работника же вознаграждают за инициативу.

 

Шаг 6. Учебный центр

 

Зачем он нужен? Дело в том, что из-за больших темпов роста, у самарской команды нет времени ждать полгода или год, пока менеджер вырастет в управляющего. В Учебном центре сотрудник может пройти ускоренные курсы обучения. Центр делится на три раздела. Первый — обучение линейных сотрудников — в него входят мастер-классы и школа кассиров. Второй раздел — обучение менеджеров по программе «Старт». Третий — обучение управляющих, которым занимается Павел Шабалдин.

 

Шаг 7. Мотивация

 

В «Додо» Самары решили, что заработная плата их сотрудников как минимум должна быть на уровне с конкурентами — Макдоналдсом, КФС и Папой Джонс.

 

Кроме того, всем работникам, которые приходят на собеседование в «Додо», Дмитрий Троян пытается донести, что в Макдоналдсе человек не сможешь расти такими темпами, как в «Додо Пицце». Есть примеры, когда до менеджера человек дорастал за полтора месяца, до управляющего — за 4 месяца, а до регионального директора — за год.

 

 

О своих преимуществах и о много другом самарская команда рассказывает в группе в ВК «Голодные парни». Эта группа создана даже больше для сотрудников, чем для клиентов. По сути — это корпоративный вестник, в котором рассказывается о жизни компании. Главная цель его — привлекать в компанию классный людей.

 

В следующей статье я расскажу про выступление Денис Гринева. Вы узнаете о лайфхаках для растущей компании. Как сделать «поджарый» офис из трех человек? Как правильно отбирать приходящих в компанию людей? Об этом и многом другом вы узнаете в следующей статье — не пропустите!

 

Подписывайтесь на мой Telegram-канал: @marsel_ziganshin

 

 

 

Like
Please reload

9 секретов успешного партнерства с франчайзи

21.03.2019

Открываем франшизу на примере двух разных бизнесов

21.02.2019

Как создать франшизу

19.02.2019

Как изменится бизнес-модель «Бизон Пиццы»

11.01.2019

Коммуникации в компаниях: почему важно общаться просто и понятно

28.08.2018

1/6
Please reload