Подпишитесь на рассылку новостей и получите в подарок мою книгу

email: marsel.ziganshin@gmail.com​​

  • Black Vkontakte Icon
  • Black Facebook Icon
  • Black Instagram Icon
  • tg

Если не удалось найти письмо, проверьте папку «Спам»

Контакты

Делать рекорды каждый день

13.07.2016

Без стремления ставить рекорды жизнь была бы скучна. В ней не было бы вызова и стремления стать сегодня лучше себя вчерашнего. Я всегда старался делать рекорды — и в работе, и в жизни. Когда я был менеджером в Макдоналдсе и вел свою команду к очередному рекорду, то зачастую так увлекался процессом, что просто забывал пообедать. Находясь по 8 часов в быстром ритме жизни, я не чувствовал усталости, ее заменяло увлечение делом и желание достигнуть намеченной цели. Мне так интересней было работать.

 

Мы с моей командой ставили один рекорд за другим — сначала в рамках ресторана, а потом и в рамках всего региона — я думаю, некоторые из рекордов не побиты и по сей день. У нас даже была книга, в которой мы фиксировали победы.

 

Из всех рекордов я особенно горжусь тем, что на линии Макавто мы с моей командой 8 часов подряд в час обслуживали примерно по 100 машин. Если говорить о ресторане, то там нашим рекордом было 1010 обработанных заказов за период завтрака. А как-то мы сделали выручку в 1,5 млн за один день.

 

 

Но рекорды не были случайностью — они четко планировались и достигать их удавалось благодаря усердной работе. Так почему же я и моя команда неоднократно обходили других? Почему мне удавалось привести команду к победе, а другим менеджерам нет? Чтобы ответить на этот вопрос, я проанализировал наш рекорд на Макавто и понял, что из того что я делал, привело нас к успеху.

 

Как правило, одна касса Макавто, в которой работают 5-6 человек, дает такую же выручку, какую дает весь ресторан с семью кассами. Это становится возможным благодаря правильно организованной работе. Планируя рекорд на Макавто, я брал во внимание все три точки обслуживания. Я разбирал сам процесс обслуживания: сначала автомобиль — подъезжает к человеку, который принимает заказ, затем едем в окно оплаты, а потом — в окно выдачи. Чем больше машин успевает проехать по линии заказа, тем больше машин мы сможем обслужить. Соответственно, моей задачей было, чтобы машины ехали быстро и не образовывали затор.

 

Как ставить рекорды?

 

Итак, как же я шел к цели и добивался рекордов? Все советы можно объединить в пять пунктов.

 

1. Я планировал рекорды заранее

Я выбирал даже благоприятный день — обычно им была суббота, потому что в этот день количество посетителей заметно увеличивалось.

 

Я смотрел расписание сотрудников и размышлял, на какую позицию кого лучше поставить. Я анализировал, какой человек где лучше себя проявит. В запланированный для рекорда день я приходил на смену на пол часа раньше и по чек-листу проверял, чтобы все необходимое было в наличии: крышки, трубочки, соусы и т.д. Если в процессе что-нибудь закончится, это может серьёзно затормозить всю работу Макавто. Ничего не должно сбить набранный темп работы — скорость должна быть стабильно высокой.

 

2. Лучшие люди на лучших местах

 

Я всегда изучал, а потому хорошо знал работников своей команды — их сильные и слабые стороны. Благодаря этому мне удавалось ставить каждого сотрудника на позицию, на которой он будет максимально продуктивным. На ключевые позиции, от которых зависела работа всей команды, я ставил самых сильных сотрудников. Это позволяло делать работу команды максимально результативной.

 

3. Постоянная обратная связь

 

Чтобы люди работали, нужно постоянно говорить им о их результатах — то есть давать обратную связь. Работая менеджером в Макдоналдсе, я совершал обходы каждые пол часа. Я буквально оббегал каждого сотрудника Макавто на улице и говорил ему, какой результат он показал за это время. Если мы шли к определенной цели, я говорил, что на данный момент у нас такие-то результаты, и если мы так продолжим, то выполним цель по заказам, или же наоборот не выполним — и сотруднику нужно ускориться. Зная о своих результатах и о том, что для рекорда нужно работать быстрее, сотрудник сразу переориентировался и повышал свою эффективность.
Так я бегал от одного работника к другому. Это позволяло держать команду в тонусе и увеличивать скорость работы в течение смены.

 

 

4. Держать руку на пульсе

 

Работа менеджера заключается в том, чтобы в любой момент времени быть в курсе того, что происходит на смене, и при появлении проблем моментально решать их. Часто такой проблемой становится нехватка рабочих рук в период наплыва заказов.

 

В таком случае менеджер обычно занимает какую-то из позиций, и работа команды действительно улучшается. Но, работая, например, на приеме заказов, менеджер физически не может контролировать работу команды. Поэтому, если сотрудников действительно не хватает — нужно вставать на самую легкую позицию, с которой в любой момент можно отлучиться, чтобы, например, пойти в обход.

 

Я всегда следил за работой всех сотрудников. Будучи менеджером, я специально не вставал на конкретную позицию, потому что иначе я потерял бы контроль ситуации. Если где-то была проблема, то я быстро бежал туда, чтобы исправить положение. На Макавто моей главной задачей было, чтобы скорость работы не замедлялась.

 

5. И последнее, но не менее важное — награждение и похвала сотрудников

 

После каждого рекорда люди должны получать призы. В случае с Макдоналдсом этими призами были сертификаты в сетевые магазины. Такое поощрение мотивирует сотрудников к труду. Желая получить приз, в следующий раз они будут стараться повысить показатели своей работы.


Команда никогда не сделает рекорд, если за ней не будет стоять грамотный руководитель, умеющий мотивировать.
В Гугл был проведен эксперимент, целью которого было узнать — действительно ли от менеджера зависит успех его команды. Выяснилось, что роль менеджера очень важна. Сотрудники, работающие в командах лучших менеджеров на 20 % результативней, чем сотрудники, работающие в команде худших менеджеров. А главное отличие одного менеджера от другого — это умение обучать сотрудников. Лучший менеджер — это прежде всего хороший тренер.

 

Таким тренером в «Додо» является франчайзи. Его главная задача — работать с людьми. Ключевое умение здесь — это умение создавать атмосферу рекордов, а также умение обучать. Я часто сталкиваюсь с тем, что франчайзи, даже имея крупную сеть, занимаются решением технических вопросов, созданием акций или чем-то еще, что не связано с людьми. Я даже знал директора, который занимался настраиванием печей в пиццериях. Эти дела, конечно, тоже нужно делать, но ведь их может делать и кто-то другой. А зарядить людей на продуктивную работу может только владелец пиццерии. Здесь должен работать принцип 20/80. 80 % своего времени директор должен работать с людьми — составлять КЛН (контрольный лист наблюдений) и беспрерывно обучать их. И только 20 % отводить на не связанные с этим вопросы.

 

Чтобы команда сделала рекорд, этого должен захотеть сам франчайзи. У него должен быть заряд, желание добиться намеченной цели, которое он передаст сотрудникам. Я убежден, что каждая пиццерия «Додо» может поставить рекорд, каждая команда может стать победителем по сети, если ее владелец захочет этого.

 

Как франчайзи зарядить людей?

 

Первое — это регулярно бывать в пиццериях, минимум — раз в неделю. Появляясь в гемба, нужно мотивировать сотрудников — отмечать их достижения, благодарить за хорошую работу, обучать, составлять КЛН. Директор должен лично общаться с сотрудниками, обсуждать результаты их работы и — как их можно улучшить.

 

Расставляя приоритеты в работе, франчайзи должен отдавать предпочтение людям. Люди — это фундамент любого бизнеса, его основа, без которой ничего не получится. И поэтому мудрый руководитель всегда уделяет большое внимание обучению команды, ее мотивации на продуктивную работу.

 

Кроме того, директор должен выстраивать работу команды и следить за выполнением поставленных задач. Если контролировать процессы не будет владелец, то кто тогда будет? Кто заинтересован в успешности пиццерии больше него?

 

Поэтому главное правило для франчайзи звучит так — приезжайте в пиццерию так часто, как вы только можете и обучайте там сотрудников. А решение технических вопросов и починку печи лучше оставить кому-то другому.

 

Чем успешная пиццерия отличается от неуспешной

 

Так как успех делают люди, то успешность пиццерии напрямую зависит от количества активных менеджеров. Активным я называю того менеджера, который заряжает людей на работу. Он постоянно находится в движении, управление в стиле «держа руки в карманах» совсем не про него. Активный менеджер — это человек, который сам вовлечен в процесс работы, и вовлекает в него других сотрудников. Он всегда знает результаты своей пиццерии в любой момент времени — количество заказов, выручка, производительность, скорость. С ним интересно работать. Он не стоит у стойки менеджеров — он находится в постоянной динамике. В течение смены он регулярно совершает обходы и дает сотрудникам обратную связь — хвалит их, указывает на недоработки, мотивирует на достижение определенных целей. Такой менеджер не будет в период нехватки рук занимать ключевые позиции. Он будет выбирать позицию, с которой в любой момент безболезненно для процесса работы сможет отлучиться, чтобы проверить качество продукта, проконтролировать работу зала. Только такие менеджеры улучшают показатели бизнеса.

 

Активные менеджеры является скорее редкими сотрудниками. Чаще можно встретить менеджера, которого я называю «дохлым». В течение смены он стоит возле стойки менеджеров и что-то делает в компьютере. От этого «что-то» нет никакой пользы. Либо «дохлый» менеджер становится на какую-нибудь важную позицию, вроде приема заказов, и там проводит всю смену как рядовой сотрудник — пользы как от руководителя при этом от него нет. Конечно, пиццерия с «дохлым» менеджером не прекратит свое существование, но и выдающиеся результаты она тоже вряд ли покажет.

 

 

Для чего нужны обходы?

 

Обходы делаются для двух вещей. Во-первых, совершая обход, менеджер отмечает все недоработки. Он идет в зал или на улицу и там напрямую видит, чисто ли, хорошо ли кассиры обслуживают клиентов и т.д. Это единственная возможность быть в курсе работы всего заведения.

 

А во-вторых — для того, чтобы выполнять одну из важнейших задач любого управляющего — обучать сотрудников, давать им обратную связь. Заметив недоработки, менеджер должен немедля дать сотрудникам об этом знать — сказать, что где-то грязно и т.д. Иначе в этом не будет никакого смысла. Чем чаще менеджер будет совершать такой обход, тем качественней будет выполняться работа и тем счастливей будет клиент. Ведь по сути задача всегда одна — сделать так, что клиент остался доволен и пришел вновь.

 

Два хвоста

 

В компании Гугл есть такое понятие, как «два хвоста». Один хвост — это самые лучшие сотрудники, которые двигают компанию вперед, а другой хвост — это самые худшие сотрудники, которые тянут ее назад. В любой команде есть эти два хвоста. В Гугл регулярно определяют хвост худших сотрудников, который составляет около 5 %. Но делают они это не для того, чтобы уволить их, а для того, чтобы помочь им развиться. Есть ли смысл увольнять отстающих сотрудников, если этот хвост все равно никуда не денется? Увольнение — не решение проблемы. Поэтому вместо того, чтобы убирать человека с должности, в Гугл решили его развивать. Они начинают работать с сотрудником, пока не сделают из него специалиста своего дела.

 

Уволить работника всегда кажется простым решением, но всегда ли оно правильное? «Подтягивая» отстающий хвост, Гугл только выигрывает и получает опытных, обученных сотрудников. О том, чем опасна высокая текучесть кадров вы можете прочитать здесь.

 

Как сделать рекорд?

 

Итак, франчайзи решил поставить рекорд, например, по скорости. Как ему это сделать?

 

Шаг 1. Прежде всего он должен захотеть поставить рекорд. Это и будет первым шагом. Только когда директор будет сам замотивирован на результат, только тогда он сможет зарядить своих сотрудников на рекорды. Если же в нем не будет этого желания, ничего не получится.

 

Шаг 2. Собственник должен объезжать пиццерии так часто, как только может (не реже 1 раза в неделю). В пиццерии он должен обучать людей, мотивировать их на работу, составлять КЛН, давать сотрудникам обратную связь.

 

Шаг 3. Проводить соревнования.
Их условия должны быть легкими и понятными, и о них должен знать каждый сотрудник — вот главные критерии их проведения. Кроме того, результат соревнования должен быть физически измеримым. Отлично подойдут соревнования вроде «кто быстрее сделает пиццу».

 

 

Шаг 4. Визуализировать процесс.
Результаты соревнования должны быть доступны каждому сотруднику в простой, ясной форме. Причем обновлять их нужно регулярно — каждый должен понимать, почему он занимает определенное место в рейтинге. Только так соревнования принесут свою пользу. Кроме того, можно будет проследить динамику улучшения показателей предприятия. Либо, если они остаются на месте — разобраться в причинах этого.

 

Решая проводить соревнования, франчайзи должен не просто отдать распоряжение о их проведении — этого будет недостаточно. Он должен лично приезжать и следить, качественно ли они проводятся — часто ли обновляются результаты и т.д.

 

Шаг 5. Награждать сотрудников за рекорды.
Сотрудники старались, и они заслужили поощрения. Призы можно выбирать самые разные, о них я писал в одной из своих статей. Приз — это отличный способ похвалить сотрудника, дать ему обратную связь. В следующий раз, помня о поощрении, работник будет замотивирован на более продуктивную работу.


Только так можно добиться серьёзных результатов, только так делаются рекорды. Они приходят не стихийно — это запланированная победа, к которой нужно тщательно готовиться. Главное, помнить, что успех делают люди — и регулярно обучать их. И тогда ваши бизнес-метрики будут увеличиваться от рекорда к рекорду.

 

Подписывайтесь на мой Telegram-канал: @marsel_ziganshin

Like
Please reload

9 секретов успешного партнерства с франчайзи

21.03.2019

Открываем франшизу на примере двух разных бизнесов

21.02.2019

Как создать франшизу

19.02.2019

Как изменится бизнес-модель «Бизон Пиццы»

11.01.2019

Коммуникации в компаниях: почему важно общаться просто и понятно

28.08.2018

1/6
Please reload