Подпишитесь на рассылку новостей и получите в подарок мою книгу

email: marsel.ziganshin@gmail.com​​

  • Black Vkontakte Icon
  • Black Facebook Icon
  • Black Instagram Icon
  • tg

Если не удалось найти письмо, проверьте папку «Спам»

Контакты

Гемба снаружи

07.06.2016

Я недавно читал книгу «Wal-Mart. Как из провинциального магазинчика создавалась величайшая розничная империя. Откровения вице-президента компании», написанную Доном Содерквистом. В ней идет речь про основателя крупнейшей в мире розничной сети «Волмарт» Сэма Уолтона. Хочу рассказать вам показательную историю из этой книги. Как-то раз Сэм Уолтон с вице-президентом компании зашли в магазин конкурентов в городе, в котором недавно открыли свой новый магазин. Так как Сэм Уолтон любил все осматривать в одиночестве, они разделились. Когда они вновь встретились, Сэм спросил, что об этом магазине думает вице-президент. И тот начал описывать, какое это ужасное место — пустые полки, грязь, нехватка персонала. Когда же вице-президент договорил, то задал тот же вопрос Сэму Уолтону. «Дон, а вы заметили подставку с колготами» — спросил тот. Президент отрицательно качнул головой. Тогда Сэм сказал, что он записал адрес производителя, с которым нужно наладить связи — в их магазине нет таких поставок. Кроме этого, он заметил множество других мелочей, которые выигрывают по сравнению с Волмарт.

 

При этом он ничего не сказал про бросающиеся в глаза недостатки, которыми магазин был переполнен. Вместо того, чтобы обращать внимание на «минусы» конкурентов, он находил у них выигрышные стороны и учился на них, кайдзен был сутью его мышления — он всегда ориентировался на непрерывное улучшение бизнеса. Поэтому несмотря на то, что этот магазин действительно был плох, он извлек из него пользу.

 

 

Какой бы эффективной не была практика ходить в гемба к себе на производство, не менее важно ходить в гемба к другим компаниям. Принципы кайдзен не принесут своих результатов, если бизнес заведомо обречен на банкротство. Это происходит, когда компания развивается в неперспективном направлении бизнеса, не учитывает изменения технологий, покупательский спрос и т.д. То есть не отвечает интересам рынка. Для этого руководителю нужно ходить не только в гемба внутри производства, ни и в гемба за его пределами.

 

Мои родители в 90-е начали заниматься бизнесом. У них были тканевые магазины, которые в то время были в новинку, и вызывали большой интерес у покупателей. На продукцию был большой спрос, и дела шли в гору, но через какое-то время бизнес прогорел. В 2000-х появились обычные магазины с хорошей, недорогой, уже готовой одеждой, и ткани вдруг стали не нужны.

 

Родители же не уследили эту волну и продолжили закупать товар. Но продажи только падали, и в итоге пришлось закрыть бизнес. Проблема моих родителей заключалась в том, что они вовремя не прочувствовали рынок, не учли, что он находится в постоянной динамике, за которой нужно следить. Умея организовать бизнес внутри, они не сумели вовремя уследить за новыми тенденциями рынка снаружи.

 

Нужно понимать, чего хочет рынок, и давать ему это. Некоторые делают бизнес исходя из того, что они умеют делать, при этом мало интересуясь, будет ли спрос на их предложение. Образно, если ты хорошо умеешь делать табуретки, а людям нужны столы, то надо делать столы, даже если еще нет навыков. Лучше потратить силы на обучение, чем гнуть свою линию и заниматься невостребованным делом, на котором не сегодня — завтра все равно прогоришь.

 

Я недавно был в Москве и заметил, что сегодня очень многие компании стремительно сокращают сеть или вовсе закрываются. «Ковры на Никитской» — яркий тому пример. Этот магазин находился в самом центре столицы. Проходя мимо него, я часто задавался вопросом — может ли быть эффективным такой бизнес. В наше время спрос на ковры навряд ли большой. И в последний свой приезд в Москву я нашел ответ — магазин объявил о ликвидации товара и последующем закрытии. Главная причина их ухода, как мне кажется, заключается в том, что магазин был неприбыльным. А все потому, что они не прочувствовали рынок.

 

 

Кроме того, я заметил, что на том месте, где раньше находился дорогой ресторан восточной кухни, сейчас открыли «Магнит». Кризис буквально за год изменил картину рынка. Спрос всегда меняется, и очень важно его чувствовать и уметь подстраиваться. Мне кажется, в сегодняшних экономических условиях людям не нужны дорогие рестораны, им нужны «Магниты». Также им нужны фастфуды, где можно быстро и недорого поесть.
Если бизнесмен не чувствует рынок и не меняется под него — он прогорит, как когда-то прогорели мои родители.

 

 

Таким образом, чтобы бизнес был эффективным, а продукт — качественным, нужно регулярно бывать в самом сердце производства — в гембе. Но при этом необходимо быть чувствительным к запросам рынка и стремиться к кайдзен — непрерывному совершенствованию производства, перенимая опыт даже у конкурентов с низким качеством продукта. Только тогда, грамотно выстраивая работу внутри, и обращаясь к «гембе снаружи», можно добиться процветания бизнеса.

 

Подписывайтесь на мой Telegram-канал: @marsel_ziganshin

 

Like
Please reload

9 секретов успешного партнерства с франчайзи

21.03.2019

Открываем франшизу на примере двух разных бизнесов

21.02.2019

Как создать франшизу

19.02.2019

Как изменится бизнес-модель «Бизон Пиццы»

11.01.2019

Коммуникации в компаниях: почему важно общаться просто и понятно

28.08.2018

1/6
Please reload