Подпишитесь на рассылку новостей и получите в подарок мою книгу

email: marsel.ziganshin@gmail.com​​

  • Black Vkontakte Icon
  • Black Facebook Icon
  • Black Instagram Icon
  • tg

Если не удалось найти письмо, проверьте папку «Спам»

Контакты

Гемба внутри

03.06.2016

Гемба — это японское слово, которое обозначает фактическое место, где создается ценность, продукт для клиента. Лин-гуру Таичи Оно, разработавший систему промышленного производства Тойота, всегда говорил руководителям: «Идите в гемба каждый день. И когда вы идете, не изнашивайте подошвы понапрасну. Вы должны вернуться по меньшей мере с одной идеей для кайдзен». В японской автомобилестроительной корпорации Тойота весь топ-менеджмент обязан ходить на производство, которое считается наиболее важным местом в компании.

 

Если просто сидеть в кресле и получать отчеты о работе, не бывая в гемба, то решить проблемы компании будет гораздо сложнее, потому что не будет прямого видения ситуации. Вместо того, чтобы отдавать распоряжения, основываясь на услышанной от кого-то информации о гембе, руководителю лучше пойти и самому все увидеть своими глазами.

 

 

Непрерывное совершенствование 

 

Как я уже сказал, чтобы бизнес был эффективным, недостаточно управлять им исключительно из офиса, важно максимально часто бывать в гемба. В гембе собираются факты, обнаруживаются проблемы и принимаются решения их устранения. Уходить оттуда управляющему нужно всегда с идеями по улучшению работы, затем внедрять их в производство, если есть проблемы — устранять их и причины их появления, стандартизировать процесс работы, тем самым исключая возможность повторного возникновения проблем. А затем приходить в гемба снова.

 

Так происходит кайдзен, еще один японский принцип, обозначающий непрерывное совершенствование процессов производства. В него должны быть вовлечены не только управляющие, но и все сотрудники на всех позициях. Кайдзен предполагает постоянные усилия, которые дают порой небольшие, но значимые улучшения, из которых и складывается эффективный бизнес.

 

Процесс кайдзена осуществляется через цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй». Иными словами — ставь цель по улучшению предприятия, принимай действия для ее осуществления, проверь, дали ли твои действия ожидаемые результаты, предотврати появление новых схожих проблем. Так через кайдзен достигается высокое качество продукта — главное конкурентное преимущество любой компании.

 

Такеси Кавасэ в своей книге «Решение проблем организации производства» делит людей в компании на две группы: на тех, кто зарабатывает деньги, и тех, кто их не зарабатывает. Единственные, кто зарабатывают деньги — это те, кто непосредственно принимает участие в создании продукта компании. Люди, которые доход компании не приносят — это те, кто стоит «над» гемба — управляющие, менеджеры, президенты компании и т.д. Безусловно, они тоже помогают фирме быть прибыльной, но напрямую они ничего для компании не зарабатывают.

 

Если люди гембе прекратят свою работу хотя бы на день, это тут же отразится на всех показателях компании, чего нельзя сказать о второй выделяемой группе. Такое деление предлагает людям «над» гемба иначе взглянуть на весь процесс работы и, возможно, по-другому расставить приоритеты. Приходя в гемба, руководителю нужно вдохновлять сотрудников, мотивировать их на работу, смотреть, адекватны ли стандарты работы, созданы ли хорошие условия для труда, узнать, если у сотрудников жалобы на что-либо. Кроме того, только в гемба можно увидеть напрямую, как работают люди: кого нужно дополнительно обучать, кого продвигать по карьерной лестнице и т.д.

 

Многие японские компании даже ввели так называемых «проживающих инженеров», рабочие столы которых перенесли из главного офиса непосредственно на производство. Помимо прочего, задача этих сотрудников, находясь в гемба, моментально решать проблемы, не откладывая их на потом.

 

Подход гемба в «Додо Пицце»

 

У нас в «Додо» пиццерии практикуется подобный подход к гемба: офисные работники должны так часто бывать на производстве, как они только могут. Раз в месяц сотрудник обязан отрабатывать смену в пиццерии. Это позволяет ему понимать, как функционирует производство, что в организации работы нужно изменять и совершенствовать.

 

Для франчайзи у нас в компании есть принцип под названием «надевайте фартуки». Это призыв лично ходить в пиццерию и смотреть, как делают пиццу, участвовать в ее производстве, наблюдать, как работают сотрудники, как они обслуживают клиентов и т.д. Уходить из гемба руководителю нужно как минимум с одной идеей по улучшению. В идеале в гемба управляющий «Додо Пиццы» должен смотреть на пиццерию глазами покупателей, оценивать скорость обслуживания гостей, качество продукта, проверять работу на кухне — от количества человек на смене до срока годности продуктов, общаться с работниками, узнавать, все ли их устраивает, оценивать эффективность управляющего по блокам, о которых я писал в одной из статей.

 

 

Я считаю, что ходить в гемба необходимо каждому управленцу каким бы ни было производство, будто то парикмахерская, пиццерия или автомобильный завод. Владельцу бизнеса очень важно видеть место создания продукта напрямую: как обслуживаются клиенты, как идет рабочий процесс, что можно улучшить.

 

Если не ходить в гемба, то в бизнесе постепенно будут ухудшаться показатели, потому что кому, как не руководителю, все это вообще нужно. Я всегда вижу, приходя в какое-либо заведение, практикуется гемба или нет. Это всегда отражается на качестве предоставляемого продукта. Даже такая мелочь, как пятна на меню в кафе, могут много сказать о управляющем и его подходе к работе.

 

Гемба является основным источником всей информации. Если в компании есть проблема, к примеру, высокая текучесть кадров, нужно сразу идти в гемба и искать причины. Только «надев фартук» можно узнать, почему люди увольняются: пообщаться с сотрудниками, собрать фокус-группу, понаблюдать за менеджером, как он общается с сотрудниками, как работает управляющий. Только так, на основе полученной информации, можно найти пути решения и составить четкий план действий. Вне гемба сложно выявить истинные причины проблем, а поэтому и устранить их.

 

Таким образом, чтобы бизнес был эффективным, а продукт — качественным, нужно регулярно бывать в самом сердце производства — в гембе, и всегда уходить оттуда с идеями по улучшению производства.

 

Подписывайтесь на мой Telegram-канал: @marsel_ziganshin

 

Like
Please reload

9 секретов успешного партнерства с франчайзи

21.03.2019

Открываем франшизу на примере двух разных бизнесов

21.02.2019

Как создать франшизу

19.02.2019

Как изменится бизнес-модель «Бизон Пиццы»

11.01.2019

Коммуникации в компаниях: почему важно общаться просто и понятно

28.08.2018

1/6
Please reload