Подпишитесь на рассылку новостей и получите в подарок мою книгу

email: marsel.ziganshin@gmail.com​​

  • Black Vkontakte Icon
  • Black Facebook Icon
  • Black Instagram Icon
  • tg

Если не удалось найти письмо, проверьте папку «Спам»

Контакты

Чем опасна высокая текучесть сотрудников

31.05.2016

Ицхак Адизес, один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности бизнеса, в своей книге «Управление в эпоху кризиса» рассказал, как однажды спросил у сына основателя Порше, что бы тот выбрал — лишиться оборудования или потерять сотрудников. И сын основателя без раздумья выбрал первое. Я считаю, что это правильный выбор, потому что люди — основа любого бизнеса. В отличие от всех других активов, они со временем только увеличивают свою ценность, за счет того, что компания вкладывается в них, учит делать хороший продукт, погружает в свою культуру.

 

Но несмотря на это, сегодня, как мне кажется, многие управляющие не осознают всей важности людского фактора в успехе бизнеса. Стремясь развивать сеть, собственники могут не обращать достаточного внимания на уровень текучести кадров.

 

 

Чем опасна высокая текучесть кадров

 

На первый взгляд всю опасность текучести кадров можно недооценить. Ведь то, что люди увольняются и на смену им приходят новые — вещь абсолютно естественная. И это действительно так, но когда смена работников происходит слишком часто, то на этой почве возникает множество проблем.

 

Текучесть мешает развивать сеть

 

Как я уже говорил в одной из статей, самая большая проблема в развитии сети, это не привлечение инвестиций, а люди. Чтобы расширяться и открывать новые заведения, необходимо иметь управляющих, которые выросли в стенах компании. На мой взгляд, брать управляющего извне практика не очень хорошая. Ведь чтобы эффективно руководить производством, нужно знать принципы работы сотрудников, иначе как их можно будет контролировать.

 

Высокая текучесть кадров же делает расширение сетей едва возможным — работники просто не успевают вырасти в управляющих.
Уволенный человек мог бы стать хорошим менеджером, и даже руководителем. Компания наняла его, вложила в него много энергии и усилий, прошла через все его ошибки по неопытности. И после всего этого он ушел. Неслучайно Ицхак Адизес сравнил потерю опытного сотрудника с потерей ноги в организме компании. Сразу нарушается возможность эффективного функционирования всей системы, образуется пробел, на восполнение которого нужны новые силы и средства. Чем больше человек работал, тем опытнее он стал, и тем важнее для компании его не потерять.

 

Страдает качество продукта

 

Когда текучесть достигает высокого уровня, то это плохо влияет на все метрики бизнеса, в том числе и на качество продукта. Под продуктом мы в «Додо пицце» подразумеваем все те блага, которые получает клиент в процессе обслуживания: приятная атмосфера, чистота, скорость выполнение заказов и т.д.

 

В «Додо Пицце», чтобы оценить качество предоставляемого продукта, составляется рейтинг пиццерий на основе проверок заведений тайными покупателями (вы можете увидеть его на картинке ниже). Он обновляется каждые 12 недель. Серый цвет под «неделями» означает, что у пиццерии высокий рейтинг, стабильно хорошее качество продукта, нет никаких недочетов. Когда появляется красная полоска, это значит, что какая-то из проверок была неудачной (меньше 85 баллов считается плохим результатом).

 

 

 

И здесь можно выявить закономерность — стабильно хорошее качество продукта может создавать стабильный штат. Как правило, чем больше красных полосок, тем выше текучесть в пиццерии. Люди уходят, приходят новые и не успевают обучаться, в итоге создается плохой продукт. Нестабильный состав людей ведет к низкому качеству продукта

 

Влияет на прибыльность

 

Прибыль зависит от производительности сотрудников. А чтобы эта производительность была высокой, нужен опыт, приобретенный продолжительной работой в заведении. Один опытный, хорошо обученный сотрудник может работать так же эффективно, как 5 новичков, у которых еще нет навыков работы.Высокая текучесть же может оставить предприятие вовсе без опытных работников. Качество продукта, производимого новичками, будет низким. И это может серьезно повлиять на прибыльность бизнеса.

 

Как найти причину увольнений и исправить её

 

Зная о негативных последствиях высокой текучести кадров, встает логичный вопрос — что делать, чтобы контролировать поток увольнений.

 

Чтобы иметь представления о причинах уходов людей, первым делом нужно взять список уволенных сотрудников и выяснить, почему ушел каждый из них. Работа будет довольно кропотливой, но только так можно добраться до проблемы и решить ее.
К примеру, уволилось 8 человек: 2 — не смогли совмещать с учебой, 2 — не прижились в коллективе, 4 — не устраивает зарплата. И уже исходя из этих данных делать выводы. Возможно, есть необходимость повысить зарплату. Если причина увольнений действительно в этом, то это однозначно стоит сделать. Да, прибыльность пострадает, но в целом это может улучшить ситуацию.

 

Или может причина в том, что условия труда слишком невыносимы. Работа в той же пиццерии очень трудоемкая, люди не всегда понимают, на что они идут, когда устраиваются. Когда работника ставят на весь день у станции мойки, и он всю смену моет посуду, то он очень устает физически. Задача управляющего — координировать процесс работы, общаться с сотрудниками. Тогда, я уверен, уровень увольнений снизится. Работники поймут, что они здесь нужны. Часто же управляющему нет дела — человек пришел, отработал и ушел домой. К нему не проявляют никакого интереса, не спрашивают его мнения, не интересуются, как у него идут дела. Это и есть плохая атмосфера, которая побуждает людей бросать работу.

 

Вообще, люди уходят по двум причинам — либо их неправильно наняли, либо их не развили.
Не стоит забывать о важности правильно проведенного собеседования. Часто собственник не хочет заниматься этими вопросами, и передает это какому-нибудь менеджеру, у которого опыта проводить собеседования нет. Этот менеджер сам толком не знает, кого нанимать нужно, кого нельзя, на что обращать внимание при отборе кандидатов. И получается, что он нанимает всех подряд, и, как следствие, появляется высокая текучесть кадров. Вместо менеджера этим должен заниматься собственник, потому что он лучше других понимает, кто нужен бизнесу.

 

Наши партнеры в Самаре не так давно столкнулись с высокой текучестью кадров. Ища причины увольнений, мы поняли, что проблема заключалась в неправильно проводимых собеседованиях — на работу принимал менеджер, не связанный с пиццериями. Сейчас там все в корне изменили — ввели трехэтапный процесс собеседования — сначала кандидатов отбирает менеджер, затем управляющий и третье, решающее собеседование, проходит с собственником. Такой «фильтр» позволяет отсеять не тех людей, и отобрать нацеленных на работу. Уже сейчас в Самаре видна положительная динамика, количество увольнений заметно сократилось.

 

В крупнейшей японской автомобилестроительной корпорации «Тойота» менеджеров отдела управления персоналом берут исключительно из производственных подразделений. Только имея представления о ходе работы и проблемах производства, менеджер может подобрать необходимого компании сотрудника. В Японии как нигде знают, что сотрудники являются ключевым фактором в сохранении конкурентоспособности компании и поэтому уделяют их подбору особое внимание.

 

 

Кто виноват в увольнениях

 

Если компания наняла не того человека, а потом сама же его уволила за лентяйство, прогулы и т.д., то этот человек не виноват, виновата сама компания, потому что на этапе собеседования нанимающий не понял, что человек неответственный и ленивый.

 

Это главная причина, почему выбирать будущих сотрудников должен либо собственник бизнеса, либо управляющий. По большому счету, процесс собеседования — это процесс инвестирования. Решается, стоит вкладывать деньги в этого человека или нет. Когда я нанимаю сотрудника, я всегда обращаю внимание, есть ли у меня хоть какие-то сомнения насчет его кандидатуры. Если они есть, то лучше человека вообще не брать.

 

Когда сотрудник уходит из компании по своему желанию, руководитель должен спрашивать у себя — достаточно ли он его развил, анализировать ситуацию, делать выводы.
Если руководитель считает, что уволенный сотрудник сам виноват в своем уходе — его обучали, в него вкладывались, а он этого не оценил, то такой руководитель не сможем работать над ошибками, и, вероятно, допустит такую же ситуацию в следующий раз.
Признавать свои ошибки и ни на кого их не перекладывать — важное качество руководителя.

 

Я как-то был на одной конференции, посвящённой бережливому производству. На этой конференции выступал менеджер японской компании. Его речь была посвящена теме развития сотрудников. Одна женщина из зала попросила совета. Она рассказала, что ее компания развивает людей, вкладывает в них деньги, обучает, а они уходят к конкурентам, и спросила, есть ли в таком случае вообще смысл развивать работников. Мне понравился ответ выступающего. Он сказал, что существует семь стадий обучения сотрудника, начиная от первого уровня, когда человек только пришел в компанию, и заканчивая последним, когда сотрудник уже полностью погружен в жизнь фирмы, принимает ее ценности и культуру. Если работник увольняется, это значит, что хоть его и развивали, но до конца этого так и не сделали. Такой работник не дошел до седьмой точки, оставшись на более низких ступенях. Если бы его развили до седьмого уровня, то он бы никогда в жизни не ушел к конкуренту.

 

Я с этим согласен, потому что если сотрудник знает, что компания о нем заботится, если он видит перспективы карьерного роста и имеет нормальный уровень заработной платы, то уходить из такой компании просто нет смысла. В Японии, где о сотрудниках очень заботятся, текучесть максимально низкая — часто люди работают на одном месте по 25 лет.

 

Таким образом, важно видеть негативные последствия высокой текучести кадров и принимать действия по ее устранению. Кроме того, нужно правильно собеседовать сотрудников (в идеале — в три этапа), хорошо обучать их и создавать им такие условия работы, чтобы они не хотели увольняться.

 

Подписывайтесь на мой Telegram-канал: @marsel_ziganshin

 

Like
Please reload

9 секретов успешного партнерства с франчайзи

21.03.2019

Открываем франшизу на примере двух разных бизнесов

21.02.2019

Как создать франшизу

19.02.2019

Как изменится бизнес-модель «Бизон Пиццы»

11.01.2019

Коммуникации в компаниях: почему важно общаться просто и понятно

28.08.2018

1/6
Please reload